第一章引言

薪酬體系設(shè)計(jì)概要

一、薪酬體系的目的：

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、和績(jī)效評(píng)價(jià)等。

在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系中，員工會(huì)感覺(jué)到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，相對(duì)于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。比如，一個(gè)書記員會(huì)將自己的薪資與行政助理、會(huì)計(jì)等同一組織中的其他工作的薪資進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對(duì)組織越重要的工作獲得的報(bào)酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報(bào)酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進(jìn)行比較。如果她認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個(gè)體公平性（individual equity）。一個(gè)組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留她所需要的員工，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見(jiàn)的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。本書將會(huì)幫助你獲得一個(gè)不斷優(yōu)化和不斷改進(jìn)的薪酬體系。保持薪酬設(shè)計(jì)的不斷改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

二、薪酬體系的組成部分：

許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報(bào)酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績(jī)效工資/獎(jiǎng)金和額外的福利。

基礎(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+額外福利=總體薪酬

薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對(duì)于組織的價(jià)值，并與外部市場(chǎng)上這一工作的價(jià)值相一致。因?yàn)檫@兩種價(jià)值有時(shí)會(huì)相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會(huì)因?yàn)槠渲R(shí)、技能、能力、資歷和業(yè)績(jī)的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會(huì)存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工資比從事相同工作的經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個(gè)工作或者一組工作對(duì)于組織的最大價(jià)值和最小價(jià)值。

津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績(jī)效無(wú)關(guān)的因素。例如，夜班工資給予那些在車間里進(jìn)行夜班工作的員工，與他們之間的績(jī)效差異無(wú)關(guān)。這種工資差別反映了令人不快的工作時(shí)間所帶來(lái)的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過(guò)調(diào)整員工工資來(lái)防止通貨膨脹對(duì)工資的購(gòu)買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績(jī)效的差異。

績(jī)效工資是對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績(jī)效水平的差異。它與任何一種獎(jiǎng)金計(jì)劃之間的差異在于，獎(jiǎng)金計(jì)劃不會(huì)變成基礎(chǔ)工資的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。

額外的福利（也稱為間接福利）是對(duì)工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對(duì)總體薪酬的公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，福利常常被估價(jià)過(guò)低。一些公司努力地使其員工認(rèn)識(shí)到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實(shí)價(jià)值，其原因就在這里。

本書將把主要部分放在開(kāi)發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點(diǎn)。津貼、績(jī)效工資和福利完成了對(duì)總體薪酬體系的開(kāi)發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學(xué)習(xí)薪酬體系設(shè)計(jì)的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎(chǔ)工資體系的結(jié)構(gòu)之上。一旦基礎(chǔ)工資的結(jié)構(gòu)建立起來(lái)之后，適用于組織特殊需要的更加復(fù)雜的體系也能夠建立起來(lái)。因此，精通了基本的薪酬設(shè)計(jì)原則的學(xué)生能夠繼續(xù)建立更加復(fù)雜的薪酬體系。

以知識(shí)或技能為基礎(chǔ)的工資體系怎么樣呢？當(dāng)這種薪酬體系變得越來(lái)越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時(shí)，在美國(guó)的組織中，它們?nèi)匀缓苌俦徊捎?。因此，我們把精力集中在美?guó)最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)所要考慮的因素之上。在附加的中，我們將致力于研究以知識(shí)或技能為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)的相關(guān)問(wèn)題。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計(jì)方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)是十分重要的。

三、典型的薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟：

下面是對(duì)創(chuàng)建一個(gè)薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說(shuō)明的方便，我們采取連續(xù)的方式來(lái)描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時(shí)展開(kāi)的。一些已經(jīng)完成的步驟也可能需要根據(jù)后來(lái)的決策結(jié)果進(jìn)行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)的方法。

步驟一：工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。工作評(píng)價(jià)的目的是決定出每一工作相對(duì)于同一組織中其他工作而言，對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值的大小。

工作評(píng)價(jià)過(guò)程的結(jié)果是得到一個(gè)工作等級(jí)——從組織中具有最高價(jià)值的工作到最低價(jià)值的工作的一個(gè)嚴(yán)格的等級(jí)排序。工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)法不僅可以確認(rèn)工作之間的等級(jí)次序，而且還能提供每個(gè)工作的量化的價(jià)值，從而為薪酬體系設(shè)計(jì)者提供了工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的數(shù)據(jù)。

例如，初級(jí)會(huì)計(jì)工作被評(píng)價(jià)為230點(diǎn)，而初級(jí)記賬工作只被評(píng)價(jià)為185點(diǎn)，那么，初級(jí)會(huì)計(jì)工作對(duì)組織的價(jià)值就被認(rèn)為比初級(jí)記賬工作的價(jià)值要高。但是，記賬工作評(píng)價(jià)的點(diǎn)值和會(huì)計(jì)工作十分接近。出于實(shí)際應(yīng)用的目的，這兩個(gè)工作可能被歸入同一工資等級(jí)中。

工資等級(jí)被定義為從最低到最高的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值。在這個(gè)例子中，被評(píng)價(jià)為150點(diǎn)到250點(diǎn)的工作都被分到同一個(gè)工資等級(jí)中。每一個(gè)工資等級(jí)最終又被分配給一個(gè)工資范圍（最高工資到最低工資）。

我們選擇工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)法作為薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，主要基于以下幾個(gè)方面的原因。

第一，它是在美國(guó)最為通用的工作評(píng)價(jià)方法。

第二，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的研究，它已經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

第三，在各種工作評(píng)價(jià)方法中，計(jì)點(diǎn)法能最好地解釋評(píng)價(jià)工作的內(nèi)在價(jià)值的邏輯。

通過(guò)學(xué)習(xí)這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評(píng)價(jià)方法。并且，計(jì)點(diǎn)法對(duì)于通過(guò)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場(chǎng)與外部市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)有著特別的用處。

步驟二：工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的第二步。

其目的是決定在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)和力市場(chǎng)上，其他組織對(duì)類似的工作支付了多少工資。

這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。它表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值（內(nèi)部的工作價(jià)值）和市場(chǎng)工資（外部的工作價(jià)值）之間的簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。

一旦工作等級(jí)建立起來(lái)以后，下一步就是要確定關(guān)鍵工作。關(guān)鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場(chǎng)工作進(jìn)行比較的工作。這些工作的內(nèi)容是相對(duì)穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準(zhǔn)確的進(jìn)行界定。通常的方式是在工作等級(jí)的上層、中層和下層各選取幾個(gè)關(guān)鍵工作。

在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個(gè)組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購(gòu)買數(shù)據(jù)。事實(shí)上，大多數(shù)組織都是從多種來(lái)源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無(wú)論這些數(shù)據(jù)是來(lái)源于組織自己的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購(gòu)買的，薪酬體系設(shè)計(jì)者都必須注意調(diào)查的對(duì)象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對(duì)組織有用，它就必須是來(lái)自于以下幾種組織：

（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；

（2）在員工的工作流動(dòng)的區(qū)域內(nèi)的組織；

（3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。

進(jìn)行工資調(diào)查必須考慮的其他問(wèn)題將在后面的章節(jié)中進(jìn)行進(jìn)一步的討論。

典型的工資調(diào)查包括：參加調(diào)查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等）以及支付給要調(diào)查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因?yàn)橐恍┙M織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時(shí)，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來(lái)反映出每一工作的最高、最低和平均（中點(diǎn)）工資。數(shù)據(jù)常常要被進(jìn)行總結(jié)，從而使薪酬體系設(shè)計(jì)者能夠確認(rèn)每一關(guān)鍵工作的市場(chǎng)流行工資率。這一市場(chǎng)工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù)，以滿足某一特殊組織的需要。

一旦確定了每一關(guān)鍵工作的市場(chǎng)工資率以后，常常通過(guò)在一副圖的X軸上標(biāo)出工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值，在Y軸上標(biāo)出其市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，來(lái)建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達(dá)形式。這種被稱為散點(diǎn)圖的圖表，表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與市場(chǎng)工資率之間的關(guān)系。工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值高的工作往往市場(chǎng)工資率也較高，盡管這并不適用于每一個(gè)點(diǎn)。第三章將討論當(dāng)出現(xiàn)反常關(guān)系的情況時(shí)，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

因?yàn)殛P(guān)鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，所以有必要去確認(rèn)其他的非關(guān)鍵工作的市場(chǎng)流行工資率。其目的是為那些沒(méi)有明確的市場(chǎng)等價(jià)工作的工作建立起市場(chǎng)流行工資率。

從數(shù)學(xué)的角度來(lái)看，可以用對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計(jì)算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計(jì)者能夠在以工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值來(lái)表達(dá)的內(nèi)部工作價(jià)值和以市場(chǎng)工資率來(lái)表達(dá)的外部工作價(jià)值之間建立起聯(lián)系。

結(jié)果是得到工資線——對(duì)工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值和工資之間的關(guān)系的線性表達(dá)。市場(chǎng)工資線描述了競(jìng)爭(zhēng)者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒(méi)有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點(diǎn)圖、回歸方程和推出的市場(chǎng)工資線。

在對(duì)工資結(jié)構(gòu)作出決策之前,常需要對(duì)市場(chǎng)工資線作出以下幾個(gè)方面的調(diào)整。

第一，因?yàn)槭袌?chǎng)工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個(gè)月以后，我們才能得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需要進(jìn)行時(shí)間上的推斷。就是說(shuō)，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)反映的是組織在過(guò)去的一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，給員工支付的報(bào)酬，所以我們需要根據(jù)他們來(lái)推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對(duì)于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來(lái)作出。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長(zhǎng)較高時(shí)，調(diào)整就會(huì)較大。當(dāng)通貨膨脹或者工資水平增長(zhǎng)較低時(shí)，調(diào)整就會(huì)較小。薪酬體系設(shè)計(jì)者常使用工資水平和生活成本在過(guò)去的變化來(lái)對(duì)所需要作出的調(diào)整進(jìn)行判斷。

第二，因?yàn)樾匠牦w系可能要直到未來(lái)的某天才會(huì)實(shí)施，所以，必須對(duì)市場(chǎng)工資線進(jìn)行一個(gè)額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實(shí)施之日時(shí)的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設(shè)計(jì)者必須根據(jù)信息作出判斷，來(lái)預(yù)測(cè)可能的工資水平和生活成本的變化。

在對(duì)市場(chǎng)工資線作出了調(diào)整之后，還必須作出另外的調(diào)整來(lái)反映組織獨(dú)特的工資政策。反映組織獨(dú)特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對(duì)于市場(chǎng)工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)地位。

隨著工資政策線的建立，組織就開(kāi)發(fā)出了一套關(guān)于工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間的簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。雖然，一些組織使用回歸方程來(lái)為每一工作決定一個(gè)唯一的工資率，但更多的組織則是用它來(lái)將一個(gè)具體的點(diǎn)值范圍內(nèi)的工作進(jìn)行歸類（如：將所有150點(diǎn)到300點(diǎn)之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級(jí)，它們形成了建立工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。這種工資等級(jí)是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個(gè)員工的工資率。

步驟三：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬體系設(shè)計(jì)的第三步可被看作使整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)的建筑方面。這一步的目的是為員工個(gè)體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個(gè)工資結(jié)構(gòu)，來(lái)決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術(shù)的筐架。

設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是將相近點(diǎn)值的工作從邏輯上進(jìn)行分組。因?yàn)槭菍⑾嘟珔s有不同點(diǎn)值的工作分為一組，所以必須十分謹(jǐn)慎地保持其內(nèi)部公平性。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太大，點(diǎn)值范圍上層工作的員工就會(huì)感到他們的工作價(jià)值被低估了。如果建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍太小，雖然可能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價(jià)是管理的低效率。我們的目標(biāo)是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。

當(dāng)建立工資等級(jí)的點(diǎn)值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級(jí)建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級(jí)的市場(chǎng)工資。市場(chǎng)工資決定了工資范圍的中點(diǎn)。市場(chǎng)工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來(lái)得出。工資政策線代表了組織與市場(chǎng)工資率有關(guān)的薪酬戰(zhàn)略（領(lǐng)先型、拖后型或匹配型）。通過(guò)工資政策線的回歸方程可能計(jì)算出處于每一工資等級(jí)中部的工作的“預(yù)測(cè)工資率”（predicted pay）。這一“預(yù)測(cè)工資率”就成了這一工資范圍的中點(diǎn)。

為了理解這一過(guò)程，我們不妨考慮將0—150點(diǎn)之間的工作作為一個(gè)工資等級(jí)。在這一工資等級(jí)中點(diǎn)的工作將是75點(diǎn)。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測(cè)這一工作的工資應(yīng)為15，500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來(lái)建立工資結(jié)構(gòu)中的其他工資等級(jí)的中點(diǎn)工資。

在找到中點(diǎn)工資之后，工資范圍的決策將依賴于關(guān)于這一中點(diǎn)值的適當(dāng)?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。被選擇的“范圍”將應(yīng)用于這一中點(diǎn)值，以計(jì)算這一工資等級(jí)中的每一項(xiàng)工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來(lái)推算最高工資和最低工資。

工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資

最低工資=中點(diǎn)工資/（1+1/2*工資范圍）

最高工資=最低工資*（1+工資范圍）

例如：如果某一工資等級(jí)的中點(diǎn)處的工作的工資為15，500美元，工資范圍為30%，那么這一工資等級(jí)中的最低工資為13478.26美元，最高工資為17521.74美元（最高工資=最低工資*（1+0.30））。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。工資結(jié)構(gòu)的例子見(jiàn)圖表1—2。

雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的判斷。就像在電腦上進(jìn)行模擬建筑設(shè)計(jì)的建筑師一樣，在看到設(shè)計(jì)的作品出現(xiàn)在屏幕上時(shí)，還需要再進(jìn)行修改。所以，薪酬體系設(shè)計(jì)者還必須對(duì)最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改和調(diào)整。鄰近的工資等級(jí)之間的工資范圍還常常會(huì)相互重疊，但設(shè)計(jì)者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必須考慮到在鄰近的工資等級(jí)之間（甚至不鄰近的工資等級(jí)之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會(huì)使薪酬體系的激勵(lì)功能增強(qiáng)或減弱。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進(jìn)行進(jìn)一步的討論。

最終的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為組織中員工個(gè)體的工資率的決策和管理提供一個(gè)框架。同一工資等級(jí)中的員工個(gè)體的工資率受到多種因素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會(huì)憑借其過(guò)人的知識(shí)、技能、能力或經(jīng)驗(yàn)獲得高于最低工資的工資率。隨著時(shí)間的推移，員工將會(huì)由于其資歷或業(yè)績(jī)（或二者的結(jié)合）而獲得工資的增長(zhǎng)。通常，員工工資的增長(zhǎng)從這一工資等級(jí)的最低工資率開(kāi)始。在員工結(jié)束了試用期之后，他的工資就增長(zhǎng)到了工資范圍的中點(diǎn)工資。在這一點(diǎn)以后的增長(zhǎng)將會(huì)根據(jù)其工作業(yè)績(jī)作出。一個(gè)高績(jī)效的員工將會(huì)由于其績(jī)效獲得一段時(shí)間的工資增長(zhǎng)，直到達(dá)到其工資等級(jí)的頂點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，如果沒(méi)晉升到更高的工資等級(jí)，將不再獲得工資的增長(zhǎng)。

就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵(lì)的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計(jì)劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動(dòng)都會(huì)受到工資結(jié)構(gòu)的強(qiáng)烈影響，結(jié)果是，工資結(jié)構(gòu)在其他的人力資源管理活動(dòng)上的錯(cuò)誤考慮，將會(huì)導(dǎo)致員工得到關(guān)于組織所期望的行為的混雜的信息。

一旦工資結(jié)構(gòu)被確定之后，下一步就是要對(duì)其進(jìn)行實(shí)施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問(wèn)題，必須對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)地計(jì)劃。因?yàn)樾匠牦w系常常直接與組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實(shí)施中的許多問(wèn)題必須在組織的財(cái)務(wù)計(jì)劃的循環(huán)中來(lái)加以考慮。薪酬設(shè)計(jì)者要采取所有必要的步驟來(lái)確保系統(tǒng)的有效實(shí)施。

在薪酬體系運(yùn)行之后，接下來(lái)的挑戰(zhàn)將會(huì)是如何維護(hù)這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來(lái)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。下面的部分將闡述管理和評(píng)價(jià)薪酬體系的過(guò)程，進(jìn)一步的討論將在第5章展開(kāi)。

步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對(duì)其進(jìn)行管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、修正和控制。這一步的結(jié)果是確認(rèn)出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無(wú)障礙地運(yùn)行。

內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評(píng)價(jià)背后的邏輯性的基礎(chǔ)。因?yàn)樾匠牦w系的目的是吸引和保留員工，以及激勵(lì)員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達(dá)到這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)是十分有意義的。

因此，很多組織評(píng)價(jià)員工對(duì)于薪酬和其他組織因素的態(tài)度，計(jì)算流動(dòng)率和其他離退職的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，獲取離職面談的信息，用多種方法來(lái)衡量員工的生產(chǎn)率。所有這些手段都能夠提供信息，來(lái)驗(yàn)證組織的薪酬體系是否達(dá)到了它的目標(biāo)。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵(lì)員工的能力的唯一因素。因此，對(duì)評(píng)價(jià)方法必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌取?/span>

造成經(jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來(lái)自于人的本性。當(dāng)然，組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無(wú)論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開(kāi)始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達(dá)給經(jīng)理人員、管理者和員工。對(duì)違反薪酬政策的行為必須予以確認(rèn)和糾正。當(dāng)違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時(shí)，常常需要采取懲戒措施。通過(guò)監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來(lái)之前得以減輕。

除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問(wèn)題。例如，管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地對(duì)其下級(jí)的工作績(jī)效作出評(píng)價(jià)。如果管理人員將所有員工的工作績(jī)效都評(píng)價(jià)為最低等級(jí)，下級(jí)們的工資就不能得到適當(dāng)?shù)目?jī)效加薪。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒(méi)有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。薪酬管理人員可以使用像compa_ratios等控制指標(biāo)，來(lái)反映出工資是怎樣在同一工資等級(jí)中進(jìn)行分配的，以幫助確定潛在的問(wèn)題。

薪酬體系管理的其他方面包括為每個(gè)具體的員工確定工資水平和加薪?jīng)Q策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績(jī)效（或二者的結(jié)合）之上的。如果績(jī)效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績(jī)效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績(jī)效工資模板。

隨著婦女不斷地涌入勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬公平和可比較價(jià)值的問(wèn)題將繼續(xù)構(gòu)成對(duì)薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。通過(guò)對(duì)從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進(jìn)行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免糾紛，并提高達(dá)成組織的正面目標(biāo)的能力。

以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問(wèn)題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見(jiàn)問(wèn)題，開(kāi)發(fā)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進(jìn)一步作出討論。

小節(jié)：

前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對(duì)建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個(gè)印象。本書后面的部分將為你提供解決這些問(wèn)題的系統(tǒng)性方法

案例簡(jiǎn)介：

為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。

目標(biāo)公司及外部環(huán)境的描述：

在案例手冊(cè)中，你將被要求采用計(jì)點(diǎn)法的工作評(píng)價(jià)方法為一假想的公司設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這一案例被分成了4個(gè)模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程的4個(gè)連續(xù)的步驟。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。你將要為2家公司之一設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個(gè)全天候服務(wù)的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測(cè)試設(shè)備制造商。這兩個(gè)組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個(gè)設(shè)計(jì)總體薪酬體系的整個(gè)過(guò)程的第一步。

配合案例手冊(cè)的軟件將會(huì)幫助你解決設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)無(wú)趣的計(jì)算工作。JOBEVAL軟件可以幫助你進(jìn)行計(jì)算，表達(dá)數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計(jì)的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡(jiǎn)要說(shuō)明。當(dāng)你在進(jìn)行每一模塊的練習(xí)時(shí)，你可以回過(guò)頭來(lái)參考一下這一說(shuō)明。每一章也會(huì)為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導(dǎo)。附錄1包含了JOBEVAL的每一項(xiàng)功能的詳細(xì)說(shuō)明。一旦你對(duì)JOBEVAL有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說(shuō)明和指導(dǎo)之下開(kāi)始設(shè)計(jì)薪酬體系。

第二章 模塊一：工作評(píng)價(jià)

本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：

決策一：選擇什么樣的工作評(píng)價(jià)方法？

決策1A：建立自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是外部購(gòu)買？

決策1B；采用單一的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)還是多種工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)？

決策2：采用哪些工作評(píng)價(jià)要素？

決策2A：采用多少個(gè)評(píng)價(jià)要素？

決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？

決策2C：要素的每一等級(jí)的定義和點(diǎn)數(shù)？

決策3：允許的最高點(diǎn)值為多少？（總點(diǎn)數(shù)為多少？）

決策4：如何決定要素的相對(duì)權(quán)重？

決策5：如何在要素之間和等級(jí)之間分配點(diǎn)值？

決策6：誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)？

工作評(píng)價(jià)的結(jié)果：

工作評(píng)價(jià)程序?qū)?huì)幫助組織的決策者開(kāi)發(fā)出組織的工作等級(jí)。工作等級(jí)是基于工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值的排序。雖然在一個(gè)組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒(méi)有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。兩個(gè)工作對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評(píng)價(jià)，尤其是計(jì)點(diǎn)法，可以為開(kāi)發(fā)這樣的工作等級(jí)提供系統(tǒng)的方法。

工作分析：有效的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)

決定組織中工作的相對(duì)價(jià)值的計(jì)劃的基礎(chǔ)，是要獲取準(zhǔn)確和完整的工作信息。這些信息最基本的來(lái)源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。雖然對(duì)工作分析過(guò)程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題是特別重要的。

第一個(gè)問(wèn)題是需要一個(gè)程序來(lái)確認(rèn)出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這些相似或不同將影響評(píng)價(jià)要素的選取，從而使之成為正確的工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評(píng)價(jià)中要采用的要素聯(lián)系起來(lái)。實(shí)際上，工作描述往往并沒(méi)有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。這樣將會(huì)導(dǎo)致工作評(píng)價(jià)中必然出現(xiàn)一定程度的錯(cuò)誤。

工作評(píng)價(jià)所必需的信息包含工作職責(zé)和任務(wù)；完成工作所必需的知識(shí)、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報(bào)關(guān)系）等。當(dāng)為滿足組織的特殊需要而專門設(shè)計(jì)計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)時(shí)，則需要為評(píng)價(jià)組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。

在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問(wèn)題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。因?yàn)檫@些信息將會(huì)被用來(lái)決定薪酬，所以，可能會(huì)導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責(zé)。有技巧的工作分析員將會(huì)與其上級(jí)確認(rèn)從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來(lái)源之中，典型可取的是來(lái)自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來(lái)源可用來(lái)描述工作分析程序。

決策1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？

工作評(píng)價(jià)方法很多，總而言之，滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用和簡(jiǎn)便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)必須考慮的因素很多，這些因素包括組織的規(guī)模（大?。?、工作的數(shù)量和多樣性、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值觀和文化、管理決策的風(fēng)格、實(shí)施和維護(hù)系統(tǒng)的內(nèi)部資源。此外，它還必須為員工所理解。

有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過(guò)商業(yè)渠道獲取的方法。

在這四種主要的方法中，排序法最為簡(jiǎn)單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時(shí)，排序法的基本要點(diǎn)在于它是將工作作為一個(gè)整體來(lái)比較它們對(duì)于組織的價(jià)值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒(méi)有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。

工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的水平或經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識(shí)、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來(lái)預(yù)先對(duì)不同類的工作進(jìn)行定義。然后，根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來(lái)將工作分配到各類別中。當(dāng)某些工作不是明確地適合于某一類別時(shí)，工作評(píng)價(jià)人員必須決定它到底最適合于哪一個(gè)類別。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。

在這四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對(duì)員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進(jìn)行一個(gè)等級(jí)排序，而且還為每一工作提供一個(gè)具體的美元價(jià)值。

第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。然后，根據(jù)每個(gè)薪酬因素對(duì)基準(zhǔn)工作進(jìn)行等級(jí)排序。再按照各薪酬因素對(duì)工資的貢獻(xiàn)比例，將每一工作的當(dāng)前所獲得的工資分配到每一薪酬因素中。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級(jí)排序。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。接下來(lái)，為每一薪酬因素建立一個(gè)主要的尺度。在這一尺度上標(biāo)明每一個(gè)基準(zhǔn)工作在這一薪酬因素上的當(dāng)前美元價(jià)值。對(duì)于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準(zhǔn)工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。因素比較法十分復(fù)雜，因?yàn)槟承┤送粫?huì)相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒(méi)有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復(fù)雜性能使它比其他簡(jiǎn)單的方法更為準(zhǔn)確。

我們?cè)谇懊婢鸵呀?jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標(biāo)的最實(shí)用、最簡(jiǎn)便的方法。各種改編過(guò)的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一就是它不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間的價(jià)值差距的具體信息。最后的結(jié)果是每個(gè)被評(píng)價(jià)過(guò)的工作都得到了一個(gè)量化的價(jià)值。如果工作之間的量化價(jià)值十分接近，可以說(shuō)明這些工作的價(jià)值十分接近。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來(lái)決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。這種方法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標(biāo)來(lái)選取薪酬因素。如果在仔細(xì)地選擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評(píng)價(jià)計(jì)劃就極有可能被員工認(rèn)為是正確和有效的。

決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購(gòu)買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過(guò)的系統(tǒng)？

這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：

購(gòu)買現(xiàn)成的系統(tǒng)

優(yōu)點(diǎn)：

1、這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運(yùn)行。

2、咨詢公司在薪酬體系的實(shí)施方面有著專業(yè)的知識(shí)。

3、一些咨詢公司可以提供采用他們的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)將工作等級(jí)轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力

4、可以避免內(nèi)部政治問(wèn)題

缺點(diǎn)：

1、費(fèi)用可能會(huì)較高

2、咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù)

3、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要

4、你可能不得不依靠這家咨詢公司來(lái)幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)

開(kāi)發(fā)自己的系統(tǒng)

優(yōu)點(diǎn)：

1、如果做得好的話，它將比一個(gè)“萬(wàn)能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要

2、設(shè)計(jì)時(shí)，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

3、負(fù)責(zé)運(yùn)行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對(duì)這一系統(tǒng)的責(zé)任可以落實(shí)到某一具體的部門

缺點(diǎn)：

1、即使是有經(jīng)驗(yàn)的薪酬專家也需要為開(kāi)發(fā)這樣的系統(tǒng)花費(fèi)很多的時(shí)間，這將減少他們?cè)谄渌矫婺軌蛲度氲臅r(shí)間

2、承擔(dān)開(kāi)發(fā)這一系統(tǒng)的責(zé)任的員工可能不具備設(shè)計(jì)有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識(shí)

決策1B：一個(gè)計(jì)劃還是多個(gè)計(jì)劃？

組織需要決定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評(píng)價(jià)計(jì)劃，還是為各主要的工作類別開(kāi)發(fā)其所必需的獨(dú)特的計(jì)劃。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。一些法律學(xué)者認(rèn)為，對(duì)所有工作采用一個(gè)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以減少潛在的法律問(wèn)題。除此之外的其他觀點(diǎn)都認(rèn)為采用一個(gè)計(jì)劃可能會(huì)增加組織的麻煩。采用多個(gè)計(jì)劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說(shuō)是對(duì)不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。

決策2：采用哪些薪酬因素？

在工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)中應(yīng)包括哪些薪酬因素，這一決策應(yīng)該基于組織的價(jià)值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報(bào)。因此，對(duì)要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸?lái)選擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇薪酬因素：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績(jī)所推導(dǎo)出來(lái)的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價(jià)值觀、組織的經(jīng)營(yíng)方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認(rèn)為它是公平和公正的。

決策2A：選擇多少因素？

大多數(shù)對(duì)計(jì)點(diǎn)法所采用的因素的結(jié)構(gòu)的研究表明，點(diǎn)值的差異可以用三個(gè)因素來(lái)加以解釋。而在常用的12因素的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒(méi)有為工作價(jià)值的界定增加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對(duì)價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？

為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針：

（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；

（2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；

（3）這些因素對(duì)于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。如果沒(méi)有通用的因素，你就要將工作分為2個(gè)或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。

決定因素的最少數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是它要足夠用來(lái)解釋工作之間點(diǎn)值的差異。雖然，沒(méi)有一個(gè)完美的數(shù)目，但過(guò)去的研究和實(shí)踐表明至少需要三個(gè)因素才能滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個(gè)到12個(gè)甚至更多。應(yīng)該注意的是，使用的因素越多，工作評(píng)價(jià)的管理任務(wù)就越重。但是，一些組織認(rèn)為這種增加的成本是可接受的。

決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開(kāi)發(fā)自己的新的因素？

從1920年起，工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開(kāi)始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。許多計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)都可以通過(guò)公共的資源來(lái)獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會(huì)和其他渠道。此外，還有大量的用來(lái)說(shuō)明這些計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的對(duì)薪酬因素的界定，可以通過(guò)薪酬著作獲得。

這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：

（1）對(duì)為其他組織或行業(yè)建立的完整的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行修改，并將其應(yīng)用于目標(biāo)組織；

（2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標(biāo)組織的因素，在根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要建立新的附加因素；

（3）根據(jù)目標(biāo)組織的特殊需要全部建立新的因素。

這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸?lái)為我們的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來(lái)滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開(kāi)發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。為了開(kāi)發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔(dān)這一任務(wù)花費(fèi)時(shí)間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識(shí)、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成的必要的資源。因?yàn)橹匦聞?chuàng)建薪酬因素是對(duì)資源的一種浪費(fèi)（低效率使用），所以，下面的程序?qū)⒔榻B一種用于一般目的方法來(lái)為組織建立薪酬因素。

組織可能會(huì)從確認(rèn)其他組織一般采用什么因素開(kāi)始，然后檢索可獲得的著作來(lái)尋找這些薪酬因素和其等級(jí)定義。因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會(huì)節(jié)約時(shí)間。這些因素的界定可能會(huì)比那些臨時(shí)被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。在查閱了這些公開(kāi)可獲得的因素之后，組織可能為某一因素建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適合于組織目標(biāo)的最好的因素定義，或者對(duì)其中一種因素定義進(jìn)行修改，使其符合組織的需要。

在獲得了公開(kāi)可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。要注意的是，定義新的因素的準(zhǔn)則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進(jìn)行界定。因?yàn)槿藗兂３е煌谋尘昂徒?jīng)驗(yàn)來(lái)從事工作，所以如果不對(duì)這些因素進(jìn)行清晰的界定，那么定義的語(yǔ)言就可能會(huì)得到不同的解釋。一個(gè)因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。如果這些工作來(lái)自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會(huì)狹義的進(jìn)行界定。如果這些工作來(lái)自于一個(gè)寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當(dāng)要對(duì)某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時(shí)，一個(gè)好的基點(diǎn)就是這些因素的詞典定義。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對(duì)其進(jìn)行提煉。

決策2C：等級(jí)的數(shù)目和定義？

這一決策可以被概括為：你如何來(lái)為每一因素建立起評(píng)價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異，并使評(píng)價(jià)者容易使用？因此，回答這一問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級(jí)尺度的心理測(cè)量效應(yīng)、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。

定律1：選擇的等級(jí)數(shù)目應(yīng)該不要超過(guò)恰當(dāng)?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評(píng)價(jià)的工作所需要的數(shù)目。

定律2：選擇的等級(jí)要涵蓋工作在該因素上的每一個(gè)水平。

定律3：每一等級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評(píng)價(jià)者能夠理解。

定律4：避免使用模糊不清的詞。

定律5：在書寫等級(jí)定義時(shí)，要盡可能使用實(shí)例。

許多組織所使用的等級(jí)定義都違背了上述定律。但是，最大的問(wèn)題似乎是清晰地進(jìn)行等級(jí)定義。有一種趨勢(shì)是，人們?cè)谑褂眯稳菰~進(jìn)行修飾時(shí)，常使用那些對(duì)不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級(jí)定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識(shí)”來(lái)表達(dá)“對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)的徹底精通”的意思。其他有問(wèn)題的修飾包括采用如“基本的”或“先進(jìn)的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時(shí)，最好能夠明確地加以表達(dá)，使所有工作評(píng)價(jià)人員都能夠使用同樣指導(dǎo)框架。

決策3：最高允許多少點(diǎn)值？（總點(diǎn)數(shù)是多少？）

在設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，分配的最大的點(diǎn)值數(shù)往往是一個(gè)十分隨意的判斷。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評(píng)價(jià)的工作之間的差異。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個(gè)很寬的范圍，那么最大的點(diǎn)值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的好處就在于，如果你決定改變系統(tǒng)中的總點(diǎn)數(shù)，即使是在所有工作都評(píng)價(jià)完了以后，軟件也可以自動(dòng)地進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)換。

決策4：薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？

這一決策包括回答這一問(wèn)題——每一要素的相對(duì)權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的基本準(zhǔn)則應(yīng)該是每一要素對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相對(duì)重要性。作出這一決策可以通過(guò)系統(tǒng)性的決策制定過(guò)程或統(tǒng)計(jì)分析來(lái)完成。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。

QTIS 和LEUKART推薦了一組簡(jiǎn)單的決策制定程序來(lái)為因素分配相對(duì)價(jià)值。他們的程序包括5步：

（1）選出一個(gè)或多個(gè)評(píng)委會(huì)來(lái)判斷因素的相對(duì)價(jià)值。

（2）指導(dǎo)這些評(píng)委仔細(xì)地研究工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，尤其是因素和等級(jí)定義。

（3）要求評(píng)委會(huì)的每一成員將所有因素從對(duì)工作貢獻(xiàn)最大到貢獻(xiàn)最小進(jìn)行排序。

（4）對(duì)這些評(píng)委發(fā)出指示：“假設(shè)所有因素的價(jià)值總和委100%，請(qǐng)根據(jù)你對(duì)其相對(duì)價(jià)值的判斷，將這100%在這些因素之間進(jìn)行分配，確保被分配的總價(jià)值為100%?！?/span>

（5）將這樣獲得的相對(duì)價(jià)值計(jì)算平均值。

HENDERSON推薦了一個(gè)“通用”的程序。

第一步，一組工作專家或一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對(duì)組織的目標(biāo)的重要性進(jìn)行等級(jí)排序。為了達(dá)到這一目的，建議使用配對(duì)比較法。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的價(jià)值。接下來(lái)，第二位的因素與這個(gè)100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。然后，在余下的要素中重復(fù)使用這一方法。每一因素總是與第一位的因素進(jìn)行比較。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過(guò)了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來(lái)，以建立一個(gè)總的基線。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。

這一程序也可以顛倒進(jìn)行來(lái)獲得因素的權(quán)重。先確認(rèn)最不重要的因素。分配給它權(quán)重“1”。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。假設(shè)它的重要性是最不重要的因素的1.5倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進(jìn)行比較，最后，將所有因素加總，每個(gè)因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。

一種統(tǒng)計(jì)分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗(yàn)主義地來(lái)自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認(rèn)同的一組工資率的最大相關(guān)。被一致認(rèn)同的工資率常常是來(lái)自于對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。當(dāng)這些權(quán)重可以用來(lái)預(yù)測(cè)關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進(jìn)一步被用來(lái)為非關(guān)鍵工作建立工資率。

決策5：如何給因素和等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？

給因素分配點(diǎn)數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來(lái)給每一因素分配整個(gè)系統(tǒng)總點(diǎn)數(shù)的一個(gè)百分比。例如，如果總的點(diǎn)數(shù)為2000點(diǎn)，并且“應(yīng)負(fù)責(zé)任”的權(quán)重為30%，那么“應(yīng)負(fù)責(zé)任”獲得的最大點(diǎn)數(shù)就是600點(diǎn)（2000*30%）

給因素的等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡(jiǎn)單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級(jí)數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級(jí)（最低級(jí)）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級(jí)之間的級(jí)差。例如，如果分配給某個(gè)因素的總點(diǎn)數(shù)為400，這一因素有5個(gè)等級(jí)，那么這些等級(jí)的點(diǎn)值（從最低一級(jí)開(kāi)始）就應(yīng)該是80，160，240，320和400。這種方法假設(shè)等級(jí)之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即400點(diǎn)和5個(gè)等級(jí)），這些等級(jí)分別為（從最低一級(jí)開(kāi)始）27，80，160，267和400點(diǎn)?！皽p速曲線”（曲線類型3）分配點(diǎn)數(shù)為133，240，320，373，400。當(dāng)薪酬體系設(shè)計(jì)者覺(jué)得這兩種點(diǎn)值分配方法之一最好地描述或適應(yīng)了級(jí)差的相對(duì)大小時(shí)，可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學(xué)曲線是一種基于判斷的點(diǎn)值分配方法。結(jié)果，因素等級(jí)分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會(huì)對(duì)級(jí)差相對(duì)大小的判斷一致的。

不管采用何種方法來(lái)分配點(diǎn)數(shù)，工作評(píng)價(jià)人員或工作評(píng)價(jià)委員會(huì)必須通過(guò)比較關(guān)鍵工作的工作等級(jí)來(lái)檢查結(jié)果的正確性。

決策6：誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？

這一決策可以概括為“誰(shuí)最能勝任公平地、準(zhǔn)確地對(duì)組織中的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)？”選擇工作評(píng)價(jià)人員的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)何程序的知識(shí)、應(yīng)用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)的技巧、準(zhǔn)確地進(jìn)行排序的能力和客觀地進(jìn)行排序的能力。此外，因?yàn)楣ぷ髟u(píng)價(jià)的目標(biāo)是產(chǎn)生一個(gè)為相關(guān)群體所接受的工作等級(jí)，所以，從被評(píng)價(jià)的不同工作群體選取代表來(lái)進(jìn)行工作評(píng)價(jià)將是十分明智的。

選擇工作評(píng)價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。

第一種是只用一個(gè)人來(lái)評(píng)價(jià)。當(dāng)采用這種方法時(shí)，將會(huì)給這人在評(píng)價(jià)的技能和能力上 造成一個(gè)更重的負(fù)擔(dān)。并且，它假設(shè)這個(gè)人具備了所有要評(píng)價(jià)的工作的知識(shí)。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的。當(dāng)采用一個(gè)人來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關(guān)群體接受的程度是一種關(guān)于信任和其他組織因素的一種偶發(fā)的、隨機(jī)的情況。

第二種方法是采取某種類型的群體決策。可以采用傳統(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德?tīng)柗萍夹g(shù)。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個(gè)混合式的群體。這可能意味著工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的代表來(lái)自于組織中的每一個(gè)部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，通過(guò)獲取多種觀點(diǎn)/視角，并讓每一個(gè)被評(píng)價(jià)的工作都至少有一個(gè)對(duì)其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)得可能性就會(huì)提高。

為了得到工作等級(jí)，工作評(píng)價(jià)委員會(huì)可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個(gè)個(gè)人在群體會(huì)議之前對(duì)每個(gè)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后大家再對(duì)每個(gè)工作的評(píng)價(jià)進(jìn)行討論，解決個(gè)人評(píng)價(jià)中不一致的地方。其他的程序不進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)，而直接對(duì)所有工作進(jìn)行群體評(píng)價(jià)。目前幾乎沒(méi)有研究來(lái)證明某種程序比其他程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營(yíng)和決策文化的方法。

非交互作用的群體也可以用來(lái)進(jìn)行工作評(píng)價(jià)決策.如今計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的廣泛普及,這種方法正變得越來(lái)越實(shí)用.德?tīng)柗羌夹g(shù)就是這樣的一種方法,它受到很多薪酬工作者的推薦。在這種方法中，評(píng)價(jià)者個(gè)人可能在地理上是分散的。每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)目標(biāo)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將他們?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果傳送到中心進(jìn)行總結(jié)。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。對(duì)每個(gè)工作的每個(gè)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反饋到每個(gè)評(píng)價(jià)者，再要求他們對(duì)原來(lái)的評(píng)價(jià)進(jìn)行修改。這一過(guò)程多次進(jìn)行直到評(píng)價(jià)人員在每一工作上達(dá)成一個(gè)可接受的、一致的評(píng)價(jià)。

整個(gè)過(guò)程的結(jié)束

雖然設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過(guò)了，但要直到組織中所有的工作被評(píng)價(jià)完了，管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)行了，并將其與員工溝通了之后，這一過(guò)程才能結(jié)束。

為了盡可能公平地評(píng)價(jià)組織中所有的工作，應(yīng)該在這一過(guò)程中對(duì)工作評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)。這一培訓(xùn)應(yīng)包括對(duì)工作評(píng)價(jià)過(guò)程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。對(duì)薪酬因素的討論和他們的等級(jí)定義也能夠幫助評(píng)價(jià)人員對(duì)工作進(jìn)行一致地評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)委員會(huì)先在基準(zhǔn)工作的每個(gè)因素的每個(gè)等級(jí)上達(dá)成一致的評(píng)價(jià)可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級(jí)定義進(jìn)行比較和與基準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

人力資源部門常常被賦予管理工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)的責(zé)任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機(jī)制將是十分必要的，因?yàn)樵谧詈蟮脑u(píng)價(jià)結(jié)果上沒(méi)有異議是不可能的。此外，還應(yīng)該有一個(gè)當(dāng)工作職責(zé)和任務(wù)發(fā)生變化之后對(duì)工作重新進(jìn)行評(píng)價(jià)的正規(guī)機(jī)制。發(fā)生工作職責(zé)和任務(wù)的變化可能會(huì)由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的變化和技術(shù)的變化等。

工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)常常通過(guò)編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級(jí)定義）的工作評(píng)價(jià)手冊(cè)，來(lái)為工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的新成員提供訓(xùn)練的大綱，為委員會(huì)完成工作評(píng)價(jià)提供指導(dǎo)，以及規(guī)定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。

最后一個(gè)步驟是向員工傳達(dá)這一系統(tǒng)。因?yàn)閱T工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個(gè)極重要的指標(biāo)，所以，采取一種有效的方式來(lái)向員工解釋這一系統(tǒng)的過(guò)程和結(jié)果是十分重要的。

第三章模塊2：工資調(diào)查分析

本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：

決策1：哪些工作可以用作“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？

決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？

決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包括哪些組織？

決策3：哪些信息是合乎需要的？

決策4：哪些市場(chǎng)工作與公司的工作是相匹配的？

決策4A：它們是如何匹配的？

決策5：如何表達(dá)工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資之間的關(guān)系？

決策6：如何調(diào)整市場(chǎng)工資線來(lái)糾正過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)？

決策7：如何調(diào)整市場(chǎng)工資線來(lái)反映組織的工資政策？

對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)

工作評(píng)價(jià)的過(guò)程的最終結(jié)果是得到工作等級(jí)。這一工作等級(jí)反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。它是一個(gè)組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機(jī)制。開(kāi)發(fā)薪酬體系的下一步就是要對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)。這將通過(guò)把工作的內(nèi)部?jī)r(jià)值（用總的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值來(lái)表示）與工作的外部?jī)r(jià)值（用勞動(dòng)力市場(chǎng)工資來(lái)表示）進(jìn)行系統(tǒng)的比較來(lái)完成。在本章中，就將討論完成工作內(nèi)部?jī)r(jià)值與外部?jī)r(jià)值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。工資政策線表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系，它是開(kāi)發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

決策1：采用哪些工作來(lái)作為“關(guān)鍵”工作或“基準(zhǔn)”工作？

進(jìn)行工資調(diào)查分析的第一步就是確認(rèn)關(guān)鍵工作。關(guān)鍵工作作為工作等級(jí)或結(jié)構(gòu)的參考點(diǎn)數(shù)。 確認(rèn)這些工作，然后從外部市場(chǎng)調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。

關(guān)鍵工作的選取是基于以下標(biāo)準(zhǔn)：

1、作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，關(guān)鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的工作）

2、關(guān)鍵工作應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。

3、關(guān)鍵工作應(yīng)該容易進(jìn)行界定。這些工作的所有方面都應(yīng)該用普通語(yǔ)言來(lái)描述。

4、關(guān)鍵工作應(yīng)該有相對(duì)穩(wěn)定的工作內(nèi)容。

5、關(guān)鍵工作應(yīng)該為工作結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于工作難度和工作職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。它們應(yīng)該在工作要求（如教育程度、經(jīng)驗(yàn)和其他薪酬因素）上多樣化。

6、關(guān)鍵工作應(yīng)該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。

7、至少有一部分組織是用外部資源來(lái)填補(bǔ)這些工作上的人員空缺的。

8、這些工作的供給與需求應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的工作。

9、相當(dāng)大一部分勞動(dòng)力是雇傭來(lái)從事這一工作的。

10、雇主用來(lái)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作為關(guān)鍵工作。

11、組織中有問(wèn)題的任何工作（如無(wú)力雇傭或過(guò)多的變換）常常作為關(guān)鍵工作

為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒(méi)有必要。通過(guò)采用代表組織中所有工作的范圍關(guān)鍵工作，你能夠獲得成本——效率高的有用的數(shù)據(jù)。

應(yīng)該選取多少個(gè)關(guān)鍵工作呢？沒(méi)有一個(gè)最好的數(shù)目。但是，一些專家提供了有用的拇指定律。例如，WALLACE和FAY建議應(yīng)該選取工作總數(shù)的25%—30%的工作。BELCHER 和ATCHISON建議大多數(shù)組織應(yīng)該選取25——30個(gè)關(guān)鍵工作，對(duì)于更加強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性的組織可以增加到80個(gè)。

在確認(rèn)了組織的關(guān)鍵工作之后，重要的就是要確保你的工作描述和工作規(guī)范是準(zhǔn)確的、完整的和最新的。其重要性有兩方面的理由。第一，如果你決定設(shè)計(jì)和管理自己的工資調(diào)查，那么調(diào)查中所包括的關(guān)鍵工作的工作描述，對(duì)于從其他組織獲取高質(zhì)量的調(diào)查數(shù)據(jù)將是極為重要的。第二，如果你決定從其他來(lái)源獲取工資數(shù)據(jù)，（例如咨詢公司或公共渠道），那么重要的就是，你的關(guān)鍵工作的工作描述要提供足夠的信息，使這些工作與調(diào)查的工作相匹配。

決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？

工資數(shù)據(jù)可以從你自己主持的一次工資調(diào)查來(lái)獲取，也可以從其他調(diào)查來(lái)得到。作出這一決策的基本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括進(jìn)行工資調(diào)查的成本，所需要的知識(shí)、技能和能力，數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時(shí)間期限。MCMAHON 和HAND建議回答下列問(wèn)題將有助于你決定是否自己開(kāi)展工資調(diào)查：

1、由第三方來(lái)收集數(shù)據(jù)是否更容易獲得被調(diào)查公司的合作？

2、我們是否有足夠的人員來(lái)承擔(dān)這一增加的勞動(dòng)負(fù)擔(dān)？

3、第三方是否會(huì)增加結(jié)果的可信度？

4、我們是否有支付給第三方費(fèi)用的預(yù)算？

5、我們是否有正確地分析調(diào)查結(jié)果的內(nèi)部能力（如：計(jì)算機(jī)資源、統(tǒng)計(jì)知識(shí)等）

6、第三方是否有足夠的關(guān)于我們行業(yè)的獨(dú)特問(wèn)題的知識(shí)？

7、如果要調(diào)查非貨幣薪酬，這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力？

8、我們是否需要考慮反壟斷的牽連？

如果你決定開(kāi)展自己的工資調(diào)查，必須采取一系列的步驟來(lái)確保你獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。如果你決定從其他渠道那里獲得工資數(shù)據(jù)，你有多種選擇。你可以購(gòu)買一個(gè)出售的工資調(diào)查，這一調(diào)查要包括與你的組織相關(guān)的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。如果你同意向賣主提供關(guān)于你的組織的工資數(shù)據(jù)，他們將會(huì)向你提供優(yōu)惠。除了賣主之外，許多貿(mào)易協(xié)會(huì)、行業(yè)組織、專業(yè)團(tuán)體和其他組織為他們的成員進(jìn)行工資調(diào)查。勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局公布三個(gè)專業(yè)的工資數(shù)據(jù)的調(diào)查：地區(qū)工資調(diào)查、行業(yè)工資調(diào)查和專業(yè)人員、管理人員、辦事員的工資的全國(guó)調(diào)查。無(wú)論你選擇何種信息來(lái)源，都應(yīng)該在組織的限制范圍內(nèi)提供盡可能高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

決策2A：工資調(diào)查應(yīng)包含哪些組織？

無(wú)論你是開(kāi)展自己的工資調(diào)查還是從其他來(lái)源獲取工資調(diào)查的數(shù)據(jù)，重要的則是調(diào)查中要包含從組織所在的產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取的有代表性的樣本。BELCHER和ATCHISON建議在決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中時(shí)，可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)：

1、同一行業(yè)中的公司

2、雇傭類似技能的員工的組織

3、不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過(guò)分小的公司

4、如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來(lái)進(jìn)行薪酬管理的組織。

MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標(biāo)準(zhǔn)：

5、雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內(nèi)的雇主。

HILLS，BERGMANN和SCARPELL建議要包含同一行業(yè)市場(chǎng)的公司要滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

（1）近似的地理范圍

（2）利用相同的技術(shù)

（3）具有用雇員數(shù)量來(lái)衡量的同等的規(guī)模。可能用來(lái)決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的拇指定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰(shuí)那里招聘我們所需要的人？”

決策3：哪些信息是合乎需要的？

這一決策應(yīng)該建立在決定組織的工資率的成本和效用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。從效用來(lái)看，要有足夠的信息來(lái)確認(rèn)在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的組織的平均內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)。理想的數(shù)據(jù)組會(huì)要求我們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)相同勞動(dòng)力的工作和工作組重新建立工資參數(shù)。除了確認(rèn)我們的競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前支付的工資外，理想的情況是，我們還要確認(rèn)他們?cè)谙乱粋€(gè)預(yù)算年度的工資變化。因此，我們需要關(guān)于不同工作在當(dāng)前的中點(diǎn)工資最低工資和最高工資的信息以及預(yù)測(cè)未來(lái)變化的信息。因?yàn)楦＠罡叩臅r(shí)候能夠占到總體薪酬的35%，所以，了解競(jìng)爭(zhēng)者提供的福利的種類和水平也十分有用。

STEFFY曾經(jīng)提供了一個(gè)關(guān)于可獲得的信息的綜合列表。這一列表無(wú)論是對(duì)于你選擇在調(diào)查中要包含哪些信息，還是對(duì)于你在從其他渠道獲取的調(diào)查中選擇要分析的信息，都將十分有用。在工資調(diào)查中應(yīng)包括的信息如下：組織特征（組織結(jié)構(gòu)圖、規(guī)模和地點(diǎn)、工會(huì)代表、產(chǎn)品和服務(wù)）；等級(jí)范圍特征（最小、最大和中點(diǎn)工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布）；工作特征（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數(shù)量、工作負(fù)荷、在工作等級(jí)中的位置、獎(jiǎng)金和激勵(lì)方案）；福利（帶薪休假、保險(xiǎn)和保健方案、、和其他福利計(jì)劃）；管理實(shí)踐（工作評(píng)價(jià)的實(shí)際情況、生活成本調(diào)薪）等。實(shí)際上，不夠常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。當(dāng)這種現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，薪酬決策者對(duì)于最終結(jié)果不能過(guò)于自信。

決策4：哪些市場(chǎng)工作與哪些公司的工作相匹配？

影響工資調(diào)查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和使用價(jià)值的最為嚴(yán)重的問(wèn)題是要工作匹配的準(zhǔn)確程度。如果你決定開(kāi)展自己的工資調(diào)查，你必須依靠調(diào)查回答者來(lái)將他們的工作與在你的調(diào)查中包含的工作進(jìn)行匹配。為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡(jiǎn)潔的工作描述。一個(gè)受調(diào)查的工作的工作描述應(yīng)該列出：通用的/廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內(nèi)容，用一個(gè)簡(jiǎn)單的、易于理解的格式來(lái)描述的工作的主要職能（最重要的職能）。

決策4A：它們?cè)鯓硬拍芎芎玫仄ヅ洌?/span>

一些工資調(diào)查會(huì)要求回答者指出他們的工作與要調(diào)查的工作的匹配程度，包括關(guān)于他們之間的相似點(diǎn)和相異點(diǎn)的評(píng)論。在組織的工作和調(diào)查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內(nèi)容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。BJORNDALE和ISON為決定一個(gè)良好的匹配提供了一個(gè)拇指定律。他們建議如果你估計(jì)其工作內(nèi)容有70%以上的相似，那么這種匹配可以認(rèn)為是良好的。一些薪酬分析人員根據(jù)察覺(jué)到的匹配程度來(lái)將具體的調(diào)整因素應(yīng)用于提高或降低市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)。例如，分析人員考慮到組織的關(guān)鍵工作有更大的工作范圍而將市場(chǎng)工資提高10%。不過(guò)，這種方法應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用，因?yàn)樗鼤?huì)扭曲市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性。

要確定組織中的工作與工資調(diào)查所描述的工作之間的匹配程度，方法之一就是試著將工作評(píng)價(jià)應(yīng)用于受調(diào)查的工作。如果你在評(píng)價(jià)受調(diào)查的工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，它所獲得的工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)等于或接近組織中的工作，就可以認(rèn)定這兩個(gè)工作是匹配的。如果這兩個(gè)工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)不一致，那么就可能需要對(duì)市場(chǎng)工作的工資率進(jìn)行校正，使之與組織中的工作相匹配。完成這一步的方法就是，用受調(diào)查工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)去除以組織中的工作的點(diǎn)數(shù)，而得到一個(gè)比率。如果這一比率等于1，那么，就不需要對(duì)市場(chǎng)工資進(jìn)行校正。如果組織中的工作的點(diǎn)數(shù)是市場(chǎng)工作的80%，那么你就應(yīng)該將市場(chǎng)工作的工資率校正為原來(lái)的80%（即用市場(chǎng)工資的0.8倍來(lái)作為新的校正后的工資）。在這一過(guò)程中，你可以對(duì)市場(chǎng)工資率進(jìn)行一個(gè)小小的調(diào)整，從而校正兩種工作在工作內(nèi)容上的細(xì)微差別。如果兩個(gè)工作存在著實(shí)質(zhì)性的差異，就不要再試圖通過(guò)校正市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)來(lái)使它們達(dá)成匹配，因?yàn)椤靶Ｕ眱H僅適用于兩個(gè)在工作內(nèi)容上接近的工作。

決策5：如何歸納工作等級(jí)同勞動(dòng)力市場(chǎng)工資之間的關(guān)系?

我們經(jīng)常運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)，把組織中每項(xiàng)工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場(chǎng)每項(xiàng)工作的工資率之間的關(guān)系歸納為線性回歸（有時(shí)也稱為簡(jiǎn)單回歸） 。很多在個(gè)人電腦上廣泛使用的擴(kuò)展數(shù)據(jù)程序和統(tǒng)計(jì)軟件都可以對(duì)其進(jìn)行計(jì)算。

圖1－1（見(jiàn)第5頁(yè)）描繪了一條回歸線，它是由“JOBEVAL”軟件計(jì)算出來(lái)的，反應(yīng)了工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資之間的關(guān)系。任何回歸直線都可以通過(guò)下面的等式來(lái)表達(dá)。

Y=a+bX

A是直線在Y軸上的攔截點(diǎn)，因此，它被稱為Y軸的截距，斜率B表明X每增加或減少一個(gè)單位，Y所產(chǎn)生的變化。這種直線的公式并沒(méi)有提供關(guān)于這些點(diǎn)聚集到這條直線的程度的信息。但我們可以計(jì)算出相關(guān)系數(shù)，表明這兩個(gè)變量之間關(guān)聯(lián)的程度（這里指工作評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資這兩個(gè)變量）

在計(jì)算出回歸方程后，我們就可以知道ａ和ｂ的值，由于X代表工作評(píng)價(jià)得分，所以現(xiàn)在我們就可以用這個(gè)方程來(lái)預(yù)測(cè)每一特定工作的價(jià)值。如果組織中的關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資與市場(chǎng)狀況完全相符，那么這條回歸直線的相關(guān)系數(shù)就為1.00。在圖上我們可以看到所有的數(shù)據(jù)點(diǎn)恰好都落在這條回歸直線上。然而更常見(jiàn)的情況是，這條回歸線會(huì)顯示出，一些點(diǎn)的市場(chǎng)工資高于這條線，而另一些點(diǎn)的市場(chǎng)工資則低于這條線。

為了幫助你確定工作評(píng)價(jià)得分是否與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資率之間完全相符，你可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)計(jì)算相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越接近1.0，相關(guān)程度越高。相關(guān)系數(shù)的平方可以說(shuō)明，因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評(píng)價(jià)得分）來(lái)解釋。樣本容量在這種統(tǒng)計(jì)方法中非常重要，所以我們建議回歸分析最好建立在至少十個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)之上。

通過(guò)觀察回歸線的圖形和與之關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，你有時(shí)能夠診斷出可能存在的問(wèn)題?？赡芘龅降牡湫蛦?wèn)題就是，一個(gè)工作的工資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級(jí)中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應(yīng)該仔細(xì)地進(jìn)行考慮。

1、可能是該工作與所調(diào)查工作的錯(cuò)誤匹配。這時(shí)可看一看其它工作是否匹配得更好。如果其他工作也都沒(méi)有得到更好的匹配，可能就需要對(duì)市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)進(jìn)行矯正。需要記住的是，錯(cuò)誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。

2、可能是工作評(píng)價(jià)不正確。如果有問(wèn)題的工作主要是由一種性別的任職者來(lái)從事，那么就要進(jìn)行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問(wèn)題上是盡可能中立的。并且檢查每一項(xiàng)薪酬因素的權(quán)重，看它們是否反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略？

3、工資調(diào)查的數(shù)據(jù)是否擺脫了在任意一個(gè)方向都對(duì)工資有不當(dāng)影響的因素。例如，某一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或組織群體中得到的？

最后，薪酬專家必須作出一個(gè)合理的判斷——我們所得到的回歸線能否代表了工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的正確的關(guān)系。

通過(guò)計(jì)算市場(chǎng)上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程，我們可以更好地分析工資的競(jìng)爭(zhēng)性。把這些數(shù)據(jù)制成圖表，可以讓薪酬分析人員了解到市場(chǎng)工資率的“帶寬”（BAND）（具有最小值，中點(diǎn)值和最大值），而不是讓他們只了解到單個(gè)點(diǎn)的估計(jì)值。這對(duì)于組織工資體系在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，尤其有用。

決策6：怎樣調(diào)整市場(chǎng)工資線來(lái)糾正過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)？

在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前，這些數(shù)據(jù)就已經(jīng)不再是準(zhǔn)確的了。從數(shù)據(jù)來(lái)源看，它們可能是來(lái)自于六個(gè)月以前或者更久，在這段期間工資可能已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，薪酬分析人員經(jīng)常要糾正其時(shí)間性或更新市場(chǎng)工資線以反應(yīng)工資在這段時(shí)期所發(fā)生的變化。市場(chǎng)工資線需要更新到薪酬體系開(kāi)始生效的時(shí)間。下面的“時(shí)間期限”將有助于我們討論這個(gè)問(wèn)題。

1994年1月1日，調(diào)查的工資率在這時(shí)是正確的

1994年10月1日，現(xiàn)在的日期

1995年1月1日，實(shí)施工資計(jì)劃（計(jì)劃的有效期為1年）

在1994年10月1日有，我們使用的數(shù)據(jù)在1994年1月1日是正確的。我們需要更新市場(chǎng)工資線，從而使它反映從那時(shí)期到現(xiàn)在的市場(chǎng)變化。我們將精力集中在進(jìn)行“總體的”調(diào)整，（對(duì)市場(chǎng)線進(jìn)行總體調(diào)整）而不是試圖調(diào)整每個(gè)工作的工資率。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從1994年1月到1994年10月之間的工資變動(dòng)的信息，然后去預(yù)測(cè)從1994年10月到12月之間工資會(huì)繼續(xù)這樣變。，工資還將繼續(xù)如何變動(dòng)。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來(lái)源之一是“與收入”雜志的報(bào)道，這一雜志是由勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局主編的月刊。它為廣泛的工業(yè)領(lǐng)域或SIC領(lǐng)域的月平均收入提供了豐富的信息，數(shù)據(jù)相當(dāng)時(shí)新。舉例來(lái)說(shuō)，9月份的雜志，就包括了6月份的所有數(shù)據(jù)，以及對(duì)7月份和8月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在1994年的頭六個(gè)月（從1月到6月）中所有私有工業(yè)的工資增長(zhǎng)的百分比。我們假設(shè)工資增長(zhǎng)百分比為1.1％，如果我們?cè)偌僭O(shè)這一增長(zhǎng)比率將持續(xù)到1994年后六個(gè)月，那么，這年全年的工資增長(zhǎng)率就是2.2％。 

一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來(lái)更新數(shù)據(jù)。我們應(yīng)該注意到通貨膨脹率不會(huì)直接影響工資，因?yàn)閷?duì)通貨膨脹進(jìn)行衡量的通常情況是，在報(bào)道相關(guān)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)時(shí)有一個(gè)時(shí)滯，從而總體工資的增長(zhǎng)往往落后于消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的變化。

決策7：如何調(diào)整市場(chǎng)工資線以反映組織的工資政策？

組織也可能會(huì)選擇修改市場(chǎng)工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。工資政策是組織要達(dá)到、領(lǐng)先或落后市場(chǎng)工資水平的意愿的表達(dá)。很多薪酬人員都在爭(zhēng)論工資水平的選擇是否會(huì)對(duì)雇員和應(yīng)聘者的行為產(chǎn)生影響。例如，人們通常認(rèn)為，組織要是采取了領(lǐng)先型的工資政策就會(huì)有大量合格的應(yīng)聘者以供挑先。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來(lái)支持它。但是，工資水平的選擇，的確對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。如果市場(chǎng)領(lǐng)先的工資政策能夠提高勞動(dòng)力的生產(chǎn)率，那么運(yùn)營(yíng)成本的增加就可能低于總收入的增長(zhǎng)。

為了調(diào)整市場(chǎng)工資線以反應(yīng)組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關(guān)該計(jì)劃年度工資預(yù)計(jì)增長(zhǎng)的信息。這些信息可能已經(jīng)包含在剛剛推薦的薪酬調(diào)查中了，它也可能來(lái)自于公開(kāi)出版的發(fā)表年度預(yù)算增長(zhǎng)數(shù)據(jù)的調(diào)查。這一方法假設(shè)勞動(dòng)力市場(chǎng)工資恰恰是按照預(yù)算的增量來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)的（這一假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能不準(zhǔn)確）?？捎脕?lái)作出判斷的其他信息包括：可推算未來(lái)工資變動(dòng)的歷史工資變化情況、消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的變化、整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的各種經(jīng)濟(jì)計(jì)劃或正在研究的行業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。薪酬分析人員一定要利用各種獲得的信息來(lái)對(duì)工資在計(jì)劃年度的增長(zhǎng)情況做出判斷。在這一決策作出以后，恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整因素要根據(jù)具體采取什么樣的工資政策而定。

如果決定采用市場(chǎng)領(lǐng)先型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該高于市場(chǎng)工資的增長(zhǎng)情況，在年末才等于市場(chǎng)水平。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場(chǎng)工資增長(zhǎng)。

如果決定采用市場(chǎng)匹配型的工資政策，組織的工資水平將在前半年高于市場(chǎng)水平，而在后半年低于市場(chǎng)水平。這意味著對(duì)工資的調(diào)整將等于預(yù)期的市場(chǎng)工資增長(zhǎng)的一半。

如果決定采用市場(chǎng)拖后型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該低于整年的市場(chǎng)工資水平。這意味著無(wú)需根據(jù)預(yù)期的市場(chǎng)工資增長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

結(jié)合決策6中選擇的更新因素以及決策7中選擇的更新因素，我們可以得出一整套因素。在市場(chǎng)工資線依據(jù)這些因素進(jìn)行調(diào)整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個(gè)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。下面就用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這一過(guò)程。

例：薪酬分析人員已經(jīng)得出結(jié)論，歷史的和預(yù)期的工資增長(zhǎng)表明市場(chǎng)數(shù)據(jù)已經(jīng)“落后”了3％。而且，組織選擇了“市場(chǎng)匹配型”的工資政策。分析人員預(yù)測(cè)工資將在計(jì)劃年度內(nèi)增長(zhǎng)4％。所有的調(diào)整因素將要使工資數(shù)據(jù)提高5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。

決策7A：你應(yīng)該使用何種方法來(lái)修改市場(chǎng)工資線？

對(duì)于薪酬分析人員來(lái)說(shuō)，有兩種方法可用于修改市場(chǎng)工資線。每種方法都各有優(yōu)缺點(diǎn)。

第一種方法是把調(diào)整因素只應(yīng)用于Y軸截距，這種市場(chǎng)工資線的修改結(jié)果將提高市場(chǎng)工資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率?？赡軙?huì)使工資集中問(wèn)題更突出（在工作等級(jí)底部的工作比在工作等級(jí)頂部的工作的工資增長(zhǎng)的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級(jí)項(xiàng)部的人得到過(guò)多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴(kuò)大）這種方法相當(dāng)于按一定數(shù)額的錢給勞動(dòng)力市場(chǎng)上所有工作長(zhǎng)工資。

第二種方法是把調(diào)整因素應(yīng)用于Y軸截距和斜率，這種修改結(jié)果會(huì)增加市場(chǎng)工資線在X軸上方的高度，同時(shí)也增加了斜率。這種方法有助于阻止工資集中問(wèn)題（在工作等級(jí)頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長(zhǎng)），但是它是以工資等級(jí)頂部的人與底部的人工資差距擴(kuò)大來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。這種方法相當(dāng)于按一定百分比給勞動(dòng)力市場(chǎng)上所有的工作長(zhǎng)了工資。

你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對(duì)組織最有利，如果你們的目標(biāo)就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會(huì)認(rèn)為這是非常公平的，而高工資水平的職員會(huì)認(rèn)為它很不公平的。如果你們的目標(biāo)是要保持組織中高工資與低工資的差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平的職員會(huì)認(rèn)為非常公平，與此同時(shí)，那些低工資水平的職員會(huì)認(rèn)為這是非常不公平的。

將會(huì)影響你的決策的另一重考慮是，兩種方法對(duì)組織的總的勞動(dòng)成本的影響。具有扁平組織結(jié)構(gòu)且有很多低收入雇員的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)第一種選擇會(huì)比第二種選擇總勞動(dòng)成本增加得更多。

工資政策線

按這種過(guò)程得到的最終產(chǎn)品，就是能夠歸納工資等級(jí)與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資之間關(guān)系的工資政策線，這種關(guān)系使組織所選擇的工資政策具體化。而且，它成為薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展的基礎(chǔ)，至于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們將集中在第4章論述。

第四章：設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)

本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定：

決定1：運(yùn)用單一還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)？

決定2：你設(shè)計(jì)多少工資等級(jí)？什么樣的工作歸什么樣的工資等級(jí)？

決定3：你的工資范圍將有多寬度？

我們可以想象，一個(gè)組織確定了合理的工資指導(dǎo)線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結(jié)果它已經(jīng)選擇了一種單一工資率的體系。在該體系中，確定的職位有相對(duì)應(yīng)的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績(jī)水平。實(shí)際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同的約束。（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在這一體系中，個(gè)人的工資可以通過(guò)工作評(píng)價(jià)直接計(jì)算出來(lái)，將工作評(píng)價(jià)要素的得分輸入到一個(gè)轉(zhuǎn)化公式比如X，將會(huì)得到結(jié)果Y。

這類體系的一個(gè)弱點(diǎn)在于沒(méi)有對(duì)個(gè)體之間的公平性問(wèn)題提供一種解決之道。內(nèi)部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。既然在一個(gè)特定工作的所有雇員通常并不是嚴(yán)格的具有相同的服務(wù)年限和績(jī)效，統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認(rèn)定具有公平性。

一種替代方案是針對(duì)組織中不同職位設(shè)計(jì)特定工資范圍（Wallance.Fay,1988）。每一個(gè)工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。通常組織會(huì)避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮：

①大型組織包含大量工作，這種工資結(jié)構(gòu)不具備管理效率

②這種體系要求工作評(píng)價(jià)結(jié)果和勞動(dòng)力市場(chǎng)中的薪酬調(diào)查信息具有更高的精確性，一般不具實(shí)用性。

一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結(jié)構(gòu)。要想使工資結(jié)構(gòu)有效，必須保證兩個(gè)關(guān)鍵的前提。

首先是對(duì)組織而言，具有相同或差不多價(jià)值的工作必須歸類到同一工資等級(jí)。同一工資等級(jí)的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。使用工資等級(jí)將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。

再次，在特定工作中的單個(gè)任職者將接受不同的工資水平（在范圍限制范圍內(nèi)），主要是基于對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。一般組織認(rèn)定的典型貢獻(xiàn)要素包括資歷、績(jī)效，甚至是潛能，第二條前提將導(dǎo)致每一工資等級(jí)的范圍設(shè)計(jì)。

工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)是工資指導(dǎo)線，它在工資結(jié)構(gòu)中扮演著“錨”的角色，它將用來(lái)反映工作的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級(jí)的中點(diǎn)值，通常也可以作為工資結(jié)構(gòu)中的控制點(diǎn)，第五章將講解這一應(yīng)用過(guò)程，如果工資控制線已經(jīng)成功建立，那么在同一等級(jí)的所有員工個(gè)體的工資平均數(shù)應(yīng)該接近該等級(jí)的中點(diǎn)值。

決策1：運(yùn)用單一還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)？

我們發(fā)展一種工資結(jié)構(gòu)必須作出最基本的決定就是需要發(fā)展單一的還是復(fù)合的工資結(jié)構(gòu)。Mahoney.Rosen和Rynes(1984)發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的對(duì)象中，有40％使用同單一的貫穿所有工作的工作評(píng)價(jià)計(jì)劃；同時(shí)公司越大，使用同一種工作評(píng)價(jià)計(jì)劃的可能性越低（使用單一的工作評(píng)價(jià)計(jì)劃意味著使用單一的工資結(jié)構(gòu)）。Wallance 和Fay（1988）分現(xiàn)他們調(diào)查的對(duì)象中，50％以上的公司針對(duì)免稅的員工使用一種單獨(dú)的工作結(jié)構(gòu)。同時(shí)，小時(shí)工同管理人員使用同一工資結(jié)構(gòu)的可能性相對(duì)較低。大量的理由可以佐證使用復(fù)合工資結(jié)構(gòu)的好處，其中我們總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1．不同的職位族中的薪酬評(píng)價(jià)要素以及權(quán)重一般不同；

2．不同的職位族有相對(duì)獨(dú)立的勞動(dòng)力市場(chǎng)，用同樣的工資結(jié)構(gòu)來(lái)定價(jià)所有的職位族可能引發(fā)外部競(jìng)爭(zhēng)性的問(wèn)題。

3．工會(huì)談判中籌碼重點(diǎn)就是工資。因此工會(huì)會(huì)員的工資一般會(huì)通過(guò)集體談判程序形成的一種單獨(dú)的工資結(jié)構(gòu)來(lái)確定。

使用復(fù)合工資結(jié)構(gòu)的主要不利之處在于會(huì)導(dǎo)致這樣一種結(jié)果：其中一個(gè)結(jié)構(gòu)體系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的結(jié)構(gòu)體系中，則是男性化工作?？杀葍r(jià)值論者主張使用單一的工作評(píng)價(jià)體系和單一的工資結(jié)構(gòu)，然而，簡(jiǎn)單使用單一的工作評(píng)價(jià)體系并不能保證女性獨(dú)占的職位與男性獨(dú)占的職位同酬。而實(shí)際薪酬管理者傾向于使用一系列的工作評(píng)價(jià)體系和工資結(jié)構(gòu)，這樣的話，可以完備地評(píng)價(jià)和公平地確定所有職位的價(jià)值。

基于以上考慮，選擇使用復(fù)合結(jié)構(gòu)還是單一結(jié)構(gòu)無(wú)疑會(huì)依據(jù)以下幾個(gè)方面：

1．統(tǒng)一的薪酬因素指標(biāo)和權(quán)重能不能完備地、公平性區(qū)別所有的工作，如果不能，復(fù)合結(jié)構(gòu)也許更合適。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一工資結(jié)構(gòu)。

2．使用單一工作評(píng)價(jià)體系產(chǎn)生的工作等級(jí)會(huì)不會(huì)容納具有顯著市場(chǎng)工資差異的工作，當(dāng)然這些工作是通過(guò)同一工作評(píng)價(jià)體系作出的。如果是這樣，復(fù)合結(jié)構(gòu)更適合。

工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)要點(diǎn)

在此，它將有助于在頭腦中建立以下概念，工作等級(jí)指工作分級(jí)中的水平線，主要依據(jù)工作評(píng)價(jià)總的得分；工資范圍相當(dāng)于工資結(jié)構(gòu)中的垂直坐標(biāo)，每個(gè)工資等級(jí)都有自己的工資范圍，一般而言，包含了中點(diǎn)和明確的最大值、最小值。將工作等級(jí)和工資范圍連續(xù)起來(lái)就構(gòu)成了工資結(jié)構(gòu)，我們將使用工資等級(jí)來(lái)指工資結(jié)構(gòu)的每一個(gè)板塊，每一個(gè)工資范圍的設(shè)計(jì)必須滿足以下公式：

范圍系數(shù)＝（最大值－最小值）／最小值

最小值＝中點(diǎn)值／（1＋1／2范圍系數(shù)）

最大值＝最小值×（1＋范圍系數(shù)）

如果工資等級(jí)的上下限制設(shè)定了，工資范圍中的中點(diǎn)值被確定下來(lái)。比如，工資等級(jí)被確定于100到250點(diǎn)之間，中點(diǎn)值被確定為工資等級(jí)的中間，在這個(gè)例子中，中點(diǎn)值就是175。工資指導(dǎo)線方程中就可以代入X，如果工資指導(dǎo)線方程是：

Y=0.05X＋5

則：Y=0.05×175＋5＝13.75

這一工資范圍的中點(diǎn)值就是13.75美元，如果我們選擇一個(gè)范圍系數(shù)（有時(shí)也稱為遞增速度）為30％。則最小值和最大值的計(jì)算如下：

最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96

最大值＝11.96×（1＋0.3）＝15.55

用這種方法推導(dǎo)，我們將得到以下式子。

0.3＝（15.55－11.96）／11.96

決策的相互影響

我們選擇事先確定的工資指導(dǎo)線來(lái)決定工資結(jié)構(gòu)，所以有部分關(guān)于薪酬實(shí)際操作決定之間并不相關(guān)。相反，你用其他的方法來(lái)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，為了保持外部的競(jìng)爭(zhēng)性，這部分決策將十分重要。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建議，在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)中，以下一些問(wèn)題必須牢記：

（1）結(jié)構(gòu)中包含多少等級(jí)？

（2）每個(gè)范圍的中點(diǎn)之間設(shè)計(jì)距離多大？

（3）每個(gè)范圍有多大？

（4）等級(jí)之間的重疊程度有多大？

如果中點(diǎn)值不是由工資指導(dǎo)線確定的，那么如何確定范圍的中點(diǎn)值差距的設(shè)計(jì)是十分關(guān)鍵的。從一個(gè)中點(diǎn)值到下一個(gè)中點(diǎn)值之間的增長(zhǎng)幅度將決定工資指導(dǎo)線的增長(zhǎng)速率，即斜率。

在我們的設(shè)計(jì)中，既然所有的中點(diǎn)值都是由工資指導(dǎo)線決定的，中點(diǎn)值之間的差距問(wèn)題是由結(jié)構(gòu)中包含等級(jí)的數(shù)量來(lái)確定的。如果這一數(shù)字較大，則中點(diǎn)值會(huì)靠得很緊密，等級(jí)之間的重疊會(huì)很多；相反，等級(jí)之間的重疊會(huì)很少。很顯然，你對(duì)上述問(wèn)題中的一個(gè)作出決定，將會(huì)影響到其它因素。Jobeval之所以有效，其中一個(gè)重要原因就是在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)時(shí)，它簡(jiǎn)化了其中必要的試錯(cuò)過(guò)程。你可以通過(guò)改變其中任何一個(gè)相關(guān)參數(shù)來(lái)修改決定，而且可以立刻在工資結(jié)構(gòu)上顯示出來(lái)，如果工資結(jié)構(gòu)顯示出了并非期望的特征，它很容易被修改。

為了達(dá)到我們的目的，關(guān)鍵的兩個(gè)問(wèn)題是工資等級(jí)的數(shù)量（將部分決定那些工作歸到哪一等級(jí)）和工資等級(jí)的允許遞進(jìn)速率。

決策2：需要多少個(gè)工資等級(jí)

對(duì)于決定合適的工資等級(jí)數(shù)量沒(méi)有什么特別標(biāo)準(zhǔn)的公式。在工資結(jié)構(gòu)中，設(shè)計(jì)較多的工資等級(jí)要求每個(gè)等級(jí)很好的工作區(qū)分能力，這似乎不太可能，而較少的工資等級(jí)無(wú)法體現(xiàn)出工作中有關(guān)薪酬的顯著差異，(Henderson 1998)Wallace 和Fay(1988)建設(shè)考慮以下因素：

（1）需要評(píng)價(jià)的工作數(shù)量

（2）它們?cè)诮M織中的職位等級(jí)分布

（3）工作之間的匯報(bào)、負(fù)責(zé)關(guān)系

總之，職位分布的等級(jí)越多，工資等級(jí)的數(shù)量越多。Hills(1987)建議工資等級(jí)數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個(gè)工作十分相似，一旦兩者相對(duì)于組織被認(rèn)定具有不同的價(jià)值，即工作評(píng)價(jià)的得分有顯著的差異，則兩個(gè)工作應(yīng)該歸到兩個(gè)不同的工資等級(jí)中。

在設(shè)定等級(jí)數(shù)量時(shí)，我們必須考慮等級(jí)數(shù)量對(duì)范圍之間的重疊程度的影響，如果得分點(diǎn)數(shù)保持勻速，增加等級(jí)就意味著增加重疊的數(shù)量，如果需要一定量的重疊（甚至是期望），那么多少是合理的有一定的分歧。比如，Hills(1994)等一些專家認(rèn)為等級(jí)之間應(yīng)該是50％的重疊，而另外一些人主張低的等級(jí)的最高點(diǎn)應(yīng)低于下一個(gè)較高等級(jí)的中點(diǎn)值。如果在職業(yè)發(fā)展序列中，一系列的工作是連貫的，那么大量的重疊會(huì)導(dǎo)致較少的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些升遷到新職位的個(gè)體（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。如果一個(gè)等級(jí)的工作相對(duì)于下一個(gè)等級(jí)的工作是顯著次要的，那么重疊部分應(yīng)該減少。

工資等級(jí)必須是一致的幅度。這卻難以執(zhí)行，比如，一個(gè)等級(jí)是50點(diǎn)幅度，下一個(gè)可能是25點(diǎn)，再下一個(gè)也許是100個(gè)點(diǎn)，這種結(jié)構(gòu)比較武斷，有待考慮，可能對(duì)雇員是一種不公平。然而，也沒(méi)有必要讓每一等級(jí)的幅度必須嚴(yán)格地相等。有時(shí)工資等級(jí)越高，其幅度也設(shè)計(jì)得越大。如果等級(jí)較少，重疊也較小，將會(huì)有更有機(jī)會(huì)促使員工持續(xù)地改進(jìn)績(jī)效和增進(jìn)資歷，來(lái)獲得工資的提高。

決定2A：如何將工作歸類到各自的工作等級(jí)中去

如果工作從薪酬的角度考慮被認(rèn)定是相等的，那么它們將被調(diào)到同一工資等級(jí)。如果員工從一個(gè)職位轉(zhuǎn)遷到另外一個(gè)工作被認(rèn)為是平行調(diào)動(dòng)，無(wú)需工資的升遷，那么這兩個(gè)工作將被歸到同一等級(jí)。同樣如果一個(gè)工作到另一工作的調(diào)動(dòng)被認(rèn)為是升遷，需要工資的上漲，這兩個(gè)工作將處于不同工資等級(jí)，這將有助于首次審視工作等級(jí)和每一個(gè)已經(jīng)賦分的工作，來(lái)決定劃分工作等級(jí)邊界分值點(diǎn)的合理性。

一個(gè)有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評(píng)價(jià)體系中工作價(jià)值的最小值之間的差距，對(duì)合理的工資等級(jí)幅度作一個(gè)初步的估算，這將得到工作等級(jí)的數(shù)量。

另一種替代方法是首先計(jì)算合理的工作等級(jí)并用它除先前得到的差距值數(shù)量，并用它除差距值得到等級(jí)的幅度，比如，在一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案中，允許的最大值是1000，工作的最小值是250，其差值為750。如果你認(rèn)為合理的等級(jí)差距是75那么你將建立10個(gè)等級(jí)。相反，你認(rèn)為6個(gè)等級(jí)是合適的，那么每個(gè)等級(jí)將被賦予125個(gè)點(diǎn)的幅度。

當(dāng)你設(shè)計(jì)工作等級(jí)時(shí)，必須記住最高等級(jí)的最大值必須等于工作評(píng)價(jià)方案中可能取得的最大數(shù)值，最低等級(jí)的最大值可以低于實(shí)際的工作等級(jí)中的工作可能價(jià)值。

決策3：工資范圍的幅度該是多大？

既然工資結(jié)構(gòu)的水平線已經(jīng)確定，我們轉(zhuǎn)而考慮垂直坐標(biāo)，與工作等級(jí)相聯(lián)系是工資范圍，包括最大值、最小值和中點(diǎn)值，我們已經(jīng)指出一個(gè)重要的隱含前提，使用工資等級(jí)比單一的工資尺度更具有內(nèi)部一致性，基于績(jī)效或資歷，給予同一工作的人不同的工資。工資范圍將取決于一個(gè)工作的績(jī)效變化范圍。如果一個(gè)特定職位上的不同努力投入不能產(chǎn)生工作績(jī)效的明顯變化，那么該工作的工資范圍就相對(duì)較小，工資范圍同樣取決于員工期望的服務(wù)年限，當(dāng)?shù)竭_(dá)工作范圍頂點(diǎn)的員工發(fā)現(xiàn)未來(lái)的工資增長(zhǎng)比較困難，組織采用寬的范圍將有助于形成持續(xù)的工資增長(zhǎng)來(lái)讓長(zhǎng)期服務(wù)的員工受益。

Henderson(1985)提出，通常建立的工資范圍隨著工作簇而變化，也許不同工作簇影響工作績(jī)效變化的幅度不同。比如，非免稅的員工、輔助性的技術(shù)人員的工資范圍一般在15％－40％之間變動(dòng)；一線監(jiān)督的、管理的和專業(yè)工作范圍一般有30％－50%；而中層和高層管理工作的變動(dòng)度在40％到100％。Roy(1991,111)指出20％－25％比較適用于非專業(yè)訓(xùn)練的工人和服務(wù)職位，對(duì)于非專業(yè)訓(xùn)練的行政人員提升幅度大一點(diǎn)（25％－40％）。對(duì)專業(yè)的工作，將通過(guò)管理層級(jí)獲得更大的變動(dòng)幅度（50％－60％）。

工資范圍和選定的工作等級(jí)數(shù)量將有助于決定工資等級(jí)之間的重疊程度，較大幅度的范圍將導(dǎo)致更多的重疊，相反會(huì)有較少的重疊。決定工資結(jié)構(gòu)中工資范圍的最可行的方法就是選一個(gè)合理的范圍系數(shù)構(gòu)成工資結(jié)構(gòu)，再看看重疊程度和范圍的幅度是否合理。要注意，使用統(tǒng)一的范圍系數(shù)作為每一個(gè)范圍的遞進(jìn)增速率將導(dǎo)致較寬的工資范圍，尤其在工資結(jié)構(gòu)中往上走的時(shí)候。

第五章 模塊四：管理工資體系和決定個(gè)體工資

本章為你提供的信息將使你能夠作出以下決定：

決定1、如何評(píng)價(jià)你的薪酬體系的“健康”狀況？

決定2、需要作出什么樣的調(diào)整，如何作調(diào)整？

決定3、為了與薪酬政策和指導(dǎo)相一致，我們要檢查體系中的哪些方面？

決定4、如何防止工資點(diǎn)數(shù)出現(xiàn)在范圍邊界外的情況？

決定5、哪些信息我們必須與員工溝通，如何溝通？

怎樣管理薪酬體系

一旦你設(shè)計(jì)出了薪酬體系，管理該薪酬體系的任務(wù)才剛剛開(kāi)始，而不是結(jié)束。管理薪酬體系要求有效率，并有效果地作出許多日、周、月的薪酬調(diào)整決定。維護(hù)該體系就像維護(hù)你的轎車。你的車需要階段性的油料改變和調(diào)整，來(lái)防止耗費(fèi)性的修理。同樣，薪酬體系需要監(jiān)督、審核和階段性的調(diào)整，來(lái)保持與環(huán)境的跟進(jìn)和取得既定的組織目標(biāo)。

因?yàn)樾匠牦w系運(yùn)行所依賴的環(huán)境會(huì)劇烈變化，有必要對(duì)薪酬體系作出階段性的調(diào)整和修正來(lái)防止它變得封閉和與組織目標(biāo)的偏離，控制薪酬體系需要監(jiān)督任何偏離的情況，并迅速采取措施，使之恢復(fù)平衡。缺乏足夠的控制，薪酬體系就會(huì)侵蝕組織的效率，階段性的和系統(tǒng)的審查會(huì)保證薪酬政策和指導(dǎo)得到執(zhí)行，并弄清哪些是需要注意的地方。階段性的和系統(tǒng)性的評(píng)估能讓決策者知道薪酬體系是否在發(fā)揮組織所期望的效果。

溝通是一項(xiàng)關(guān)鍵的，但通常被低估的環(huán)節(jié)，在有效的薪酬體系管理中，雇員想知道的和應(yīng)知道的信息的溝通對(duì)于保證組織目標(biāo)十分重要，沒(méi)有有效的溝通，即使設(shè)計(jì)得最好的薪酬體系也不會(huì)很好地發(fā)揮其功能。

在管理薪酬體系中，有幾個(gè)問(wèn)題需要討論？

（1）你如何讓外部、內(nèi)部、個(gè)人的公平達(dá)到最大化？

（2）需要什么樣的調(diào)節(jié)來(lái)保證薪酬體系與環(huán)境的跟進(jìn)和符合組織目標(biāo)？

（3）你如何公平地決定組織中所有個(gè)人的薪酬？

（4）哪些信息我們必須與員工溝通，如何溝通？

管理薪酬體系必須從薪酬計(jì)劃開(kāi)始，薪酬計(jì)劃將包括以下四個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題（Belcher 和Atchison,1987）：

1、目前薪酬體系的地位？

2、你希望薪酬體系做什么？

3、可能會(huì)發(fā)生哪些能夠影響到組織和薪酬體系的事情？

4、為了達(dá)到你的目的，必須對(duì)薪酬體系采取什么措施？

首先，你必須記下這個(gè)問(wèn)題——目前薪酬體系的地位如何？為了回答這個(gè)問(wèn)題，你必須作一個(gè)內(nèi)部和外部的評(píng)估。外部的評(píng)估主要是確定組織在勞動(dòng)市場(chǎng)薪酬中的位置。內(nèi)部的評(píng)估主要在于薪酬體系實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的程度，另外必須將組織與勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，評(píng)估組織的工作和工資結(jié)構(gòu)，來(lái)確定薪酬體系的地位。因?yàn)槊恳还べY等級(jí)有最小值、中點(diǎn)值、最大值，我們可以檢查每一工資等級(jí)的內(nèi)部分布情況，進(jìn)一步，可以確定哪些工作應(yīng)該被支付超過(guò)這一等級(jí)的工資，知道個(gè)體的目前工資率同樣對(duì)計(jì)劃、預(yù)算未來(lái)的薪酬成本有所幫助。

第二、你將回答：“你期望薪酬體系做什么”這將需要確定工資水平政策、結(jié)構(gòu)政策和系統(tǒng)政策，這些問(wèn)題在本書的前一章已經(jīng)講過(guò)。它們包含了薪酬體系設(shè)計(jì)的如下關(guān)鍵問(wèn)題的決定：

（1）工資水平政策是決定組織在勞動(dòng)市場(chǎng)奉行領(lǐng)先、匹配還是落后的工資政策；

（2）工資結(jié)構(gòu)政策指工資范圍數(shù)量和重疊程序；

（3）工資體系政策是影響到了人的那些方面（比如新進(jìn)員工的起始薪酬）。

第三，你需要預(yù)測(cè)哪些影響組織和薪酬體系的事情會(huì)發(fā)生，這需要外部和內(nèi)部的預(yù)測(cè)，外部預(yù)測(cè)在整個(gè)薪酬體系的周期都是必需的。像前一章所講的，在建立工資指導(dǎo)線時(shí)，應(yīng)該確定市場(chǎng)調(diào)查據(jù)的使用年限，不僅僅是從調(diào)查到具體貫徹，再到薪酬體系的時(shí)限，而且有必要預(yù)測(cè)在該計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的可能變化。除了勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)中隱含的未來(lái)變化趨勢(shì)外，許多組織從消費(fèi)物價(jià)指數(shù)（CPI）中獲取必要信息。即使CPI被攻擊為一種無(wú)效的方法時(shí)（見(jiàn)Milkovich和Newman,1992），它仍然是一個(gè)突出的指數(shù)，雇員用來(lái)衡量自身感覺(jué)到的公平性。內(nèi)部的預(yù)測(cè)主要通過(guò)檢查個(gè)體工資水平，這需要計(jì)算出以下幾個(gè)方面：

（1）哪些員工會(huì)留在組織內(nèi)，他們可接受的薪酬水平？

（2）哪些員工會(huì)離開(kāi)組織，代替他們的員工可接受的薪酬水平？

（3）組織的增長(zhǎng)或萎縮會(huì)對(duì)勞動(dòng)力的增加和減少產(chǎn)生什么影響

最后，你需要明白，為了達(dá)到你的目的，哪些行為是必要的，這一步包括決定每個(gè)強(qiáng)制分布在工資水平和結(jié)構(gòu)中雇員的工資率。一個(gè)組織可以選擇用由上至下的方式來(lái)決定這些工資率（管理者、監(jiān)督著決定其下屬的工資率，在反復(fù)審查后，最終的工資率就形成了）或者是由下至上的方式來(lái)解決這一問(wèn)題。

總之，如何管理薪酬體系必須建立在薪酬計(jì)劃上，通過(guò)回答標(biāo)出的四個(gè)問(wèn)題，薪酬決策者已經(jīng)建立起薪酬體系管理的全面框架，從上述問(wèn)題之間的邏輯結(jié)構(gòu)看，很明顯，薪酬計(jì)劃是一個(gè)反復(fù)作出許多決策的過(guò)程。

你如何知道你的薪酬體系是否運(yùn)行良好，因?yàn)樾匠牦w系是多方面的，衡量它的成功同樣需要檢查幾個(gè)方面，一個(gè)成功的薪酬體系將包含以下特征（James，1992）： 

1、從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)承受力、人力資源需要看，它是合理的；

2、它能夠被所有員工理解和接受為合理的，具有內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和管理的連續(xù)性；

3、它必須基于整體的薪酬政策、戰(zhàn)略的環(huán)境審視的基礎(chǔ)之上，能夠回答以下幾個(gè)基礎(chǔ)的問(wèn)題：

你的目的是什么？

你想吸引和保有什么類型和層次的員工？

4、它必須基于一個(gè)變化的環(huán)境基礎(chǔ)，精心設(shè)計(jì)能夠容許不斷的管理調(diào)整、工資定價(jià)調(diào)整和員工溝通所帶來(lái)的變化。

5、它必須有一定彈性，能夠在特殊情況下采取某種特殊的措施。但是必須明確界定這類特殊情況，以免造成整個(gè)薪酬體系的上揚(yáng)（如它的成本），僅僅因?yàn)橐环N情況和臨時(shí)出現(xiàn)的功能性的定價(jià)問(wèn)題。

6、你做完后，要感覺(jué)它很好。簡(jiǎn)而言之，人的內(nèi)心感覺(jué)與無(wú)限的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)一樣有效，如果感覺(jué)它不好，它可能就是不好。

7、如果它在運(yùn)行，你必須能夠吸引和保有你所需的層次和類型的員工。有可能的話，與其它的一個(gè)或多個(gè)激勵(lì)計(jì)劃相配合，你能夠有效地激勵(lì)、識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)那些提高產(chǎn)量和質(zhì)量水平的創(chuàng)新行為，因?yàn)樵谀壳叭找娓?jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)，這些是至關(guān)重要的。

決策1：你如何評(píng)價(jià)你的薪酬體系的“健康”狀態(tài)？ 

為了能夠回答第一個(gè)問(wèn)題：“我們處在什么位置”，我們需要就薪酬體系進(jìn)行診斷，這類似于年度的身體檢查。在你的年度體檢中，醫(yī)生會(huì)對(duì)你進(jìn)行幾項(xiàng)慣例檢查（比如，體溫、血壓、血檢）。除了例行的檢查外，醫(yī)生還會(huì)根據(jù)你所描述的癥狀和通過(guò)觀察得出的印象，進(jìn)行額外的檢查。一位薪酬決策者也要對(duì)薪酬體系的“健康”狀況進(jìn)行例行的檢查，如果診斷發(fā)現(xiàn)了痛苦的癥狀，薪酬決策者，像醫(yī)生一樣，必須推測(cè)原因和采取糾正措施，那么何處才是薪酬決策者開(kāi)始的地方呢？

你可以計(jì)算出一些數(shù)據(jù)和指標(biāo)，這對(duì)確定你的薪酬體系的狀況有很高的價(jià)值。這些指標(biāo)可以用來(lái)確定薪酬體系是否達(dá)到了它的外部、內(nèi)部、個(gè)人公平的重要目標(biāo)。雖然這些指標(biāo)是有效的，它們也可能被錯(cuò)誤地解釋。比如，一個(gè)指標(biāo)可能顯示了薪酬體系的癥狀，然而，需要進(jìn)一步的調(diào)查，來(lái)決定這一癥狀是不是問(wèn)題，如果是，什么引起了問(wèn)題。這就像醫(yī)生診斷的程序，比如高的血壓測(cè)量值可能說(shuō)明一個(gè)人有高血壓，需要，從另一方面講，單是一個(gè)高的血壓測(cè)量值，可能說(shuō)明一個(gè)處于高度緊張的狀態(tài)（比如在醫(yī)院）。醫(yī)生必須搜集更多的信息來(lái)確認(rèn)是否需要醫(yī)療的介入，同樣的，薪酬決策者必須搜集額外的信息來(lái)確認(rèn)，那些表明問(wèn)題的指標(biāo)是否真的識(shí)別出了問(wèn)題。

Compa

Compa是一個(gè)通用的、有效的指標(biāo)，來(lái)審核和評(píng)估薪酬體系。Compa是一個(gè)相對(duì)的指標(biāo)，它告訴你薪酬數(shù)值與工資范圍中點(diǎn)的關(guān)系程度，基本計(jì)算的公式如下：

實(shí)際支付的平均工資率／范圍的中點(diǎn)值

如果計(jì)算個(gè)體員工的Compa（像Jobeval一樣），它表明單個(gè)員工的工資相對(duì)工資范圍中點(diǎn)值的比例，在這種情況下，分子就是個(gè)體實(shí)際工資率。Jobeval同樣可以計(jì)算每一個(gè)工資等級(jí)的Compa，這時(shí)分子就是該等級(jí)所有員工的平均工資率。Compa同樣適用 于整個(gè)組織和組織中的一個(gè)單位群體。Jobeva也可以提供這種Compa（比如對(duì)整個(gè)工資結(jié)構(gòu)）。

Compa為1.0，表明總體上員工被支付了等于它們工資范圍中點(diǎn)值的工資，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的和熟練的員工應(yīng)該被支付相當(dāng)于中點(diǎn)值的工資。另一方面Compa低于1.0，則說(shuō)明雇員的工資偏低（如果他們是足夠培訓(xùn)的熟練的）。這將意味著需要改正措施，然而Compa小于1.0可以說(shuō)明相對(duì)較多的新進(jìn)員工，如果是第2種情況，應(yīng)該出現(xiàn)Compa小于1.0的情況（因?yàn)榇罅繂T工沒(méi)有經(jīng)過(guò)完全的培訓(xùn)），無(wú)需任何改正措施

Compa大于1.0則說(shuō)明以下任何一種情況（Henderson 1989）：

第一、它可能說(shuō)明這一工資等級(jí)中存在大量的高資歷的員工；

第二、它可能意味著較低的人員周轉(zhuǎn)率；

第三、可能說(shuō)明雇員績(jī)效的大幅上揚(yáng)，同時(shí)我們用工資等級(jí)的提升來(lái)肯定成績(jī)的時(shí)候；

第四、可能是通過(guò)工資等級(jí)提供來(lái)調(diào)節(jié)生活成本的上升；

第五、也許是工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需求而改進(jìn)

因?yàn)檫@些解釋都可能是一種合理的原因，薪酬決策者需要進(jìn)一步調(diào)查，排除那些小概率的因素，保留高概率的解釋，保持Compa的價(jià)值。

Compa可以轉(zhuǎn)化來(lái)衡量薪酬體系的各個(gè)方面，外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性和個(gè)體公平性。它是薪酬決策者一個(gè)有力的計(jì)劃和控制工具，（Henderson 1989）提出Compa的五種用途：

1、工資等級(jí)內(nèi)的分析：Compa可以用來(lái)檢查工資等級(jí)中在職者工作的分布情況，進(jìn)而，Compa可以用來(lái)檢查在職者工資率的分布情況，分析角度有工作、性別和種族等等，可以說(shuō)Compa是有效判斷工資歧視的指標(biāo)。

2、部門分析：部門之間的工資分布比較可以通過(guò)略為修改計(jì)算Compa的公式來(lái)獲得，在計(jì)算部門Compa，實(shí)際是部門內(nèi)所有個(gè)體Compa的平均，這種分析有助于保證部門間的待遇公平，同時(shí)應(yīng)該有差別的就會(huì)有差別。

3、將績(jī)效評(píng)估與工資調(diào)整聯(lián)系起來(lái)：一些指導(dǎo)表的方法（將在以后的章節(jié)中講述）在分配獎(jiǎng)金時(shí)，決定獎(jiǎng)金的上升幅度時(shí)，除了個(gè)體的績(jī)效狀況，還使用了雇員在工資等級(jí)中的位置（相等于Compa），用這種方式使用Compa，可以將薪酬決定推進(jìn)到個(gè)人。

4、獎(jiǎng)金預(yù)算決策：Compa和它的倒數(shù)可以用來(lái)平衡部門間的預(yù)算，在此Compa既是一種診斷方式也是一種努力的目標(biāo)。

5、工資結(jié)構(gòu)分析：組織公布的工資相對(duì)于市場(chǎng)工資水平是否有競(jìng)爭(zhēng)力，同樣可以通對(duì)Compa公式的微調(diào)來(lái)衡量。用市場(chǎng)工資數(shù)（平均值或中點(diǎn)值）除相關(guān)工資等級(jí)的中點(diǎn)值。

工資決策者用一個(gè)指標(biāo)來(lái)確認(rèn)組織的薪酬水平是領(lǐng)先型的，匹配的，還是落后的。這通常被指作“Compa競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)”（Wallace .Fay）和“市場(chǎng)指數(shù)” (Bjorndal 和 Ison,1991)

評(píng)價(jià)外部競(jìng)爭(zhēng)性

有三種方法可以評(píng)估薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性，第一你可以用上述的Compa競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)，如果等于1.0則說(shuō)明你是有匹配的（比如，抵消通貨膨脹），如果超過(guò)1.0，則你是領(lǐng)先型的，而小于1.0則是落后型的，該指標(biāo)可以用來(lái)確定你的薪酬體系是否取得既定的目標(biāo)。同樣可以就職位簇的角度分析數(shù)據(jù)，得到職位簇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)。

第二，你可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較工資的上漲幅度，在標(biāo)準(zhǔn)的薪資調(diào)查中可以獲得工資上漲幅度的信息，用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均上漲幅度除組織的上漲幅度可以獲得組織薪酬運(yùn)作的外部競(jìng)爭(zhēng)性的有效指標(biāo)，等于1.0表示匹配型的上漲幅度，大于1.0表示領(lǐng)先型而小于1.0則是落后型。

第三，你可以檢查組織吸引和保有員工的能力（Author 1981）。計(jì)算一段時(shí)期空缺職位數(shù)目，分析其中的發(fā)展趨勢(shì)，空缺時(shí)間多長(zhǎng)？招募員工能力如何（招聘數(shù)目、技能水平等等）？工資對(duì)招聘工作有什么影響（積極、中性、消極的）？

薪酬體系能不能為組織保有核心的員工？檢查一下離職數(shù)目和趨勢(shì)，離職面談?dòng)袥](méi)有涉及到對(duì)工資的不滿？從技能類型和水平的角度分析離職（包括總體狀況和趨勢(shì)），是不是保留了高業(yè)績(jī)者而剔除了低績(jī)效者，或者相反？薪酬體系對(duì)保留員工有什么影響（積極、中性或是消極的）？

評(píng)估內(nèi)部一致性

內(nèi)部一致性可以通過(guò)檢查工資結(jié)構(gòu)來(lái)取得。

第一，你可以確定中點(diǎn)值的遞進(jìn)速度（Wallace 和Fay，1988），中點(diǎn)值遞進(jìn)系數(shù)被界定為相連等級(jí)的中點(diǎn)值的遞進(jìn)上升幅度，計(jì)算公式如下：

中點(diǎn)值（高的等級(jí)）－中點(diǎn)值（低的等級(jí)）／中點(diǎn)值（低的等級(jí)）

實(shí)際上，中點(diǎn)值遞進(jìn)系數(shù)被認(rèn)為由工作評(píng)價(jià)產(chǎn)生的，Jobeval把各個(gè)等級(jí)的中點(diǎn)值范圍設(shè)為等值，所以這一指標(biāo)不會(huì)為案例分析提供額外信息。

第二，你可以評(píng)價(jià)相鄰等級(jí)的重疊程序，重疊系數(shù)被界定為工資結(jié)構(gòu)中相鄰等級(jí)的重疊程度（Wallace 和Fay，1988），計(jì)算公式如下：

低等級(jí)的工資率最大值－高等級(jí)的工資率最小值值／高等級(jí)工資率的最大值－高等級(jí)的工資率最小值值

同一職位族的序列中會(huì)有高的重疊，而相鄰等級(jí)的高工作差異會(huì)導(dǎo)致低的重疊。

第三，你可以計(jì)算范圍指數(shù)，范圍指數(shù)的計(jì)算公式如下：

實(shí)際支付工資率－工資率最小值／工資率最大值－最小值

遞進(jìn)指數(shù)，如同Compa，可以用于不同的員工群體，比如稅收狀況、工資等級(jí)，特定的職業(yè)或工作分類，甚至員工的樣本特征（比如年齡、種族、性別）。遞進(jìn)指數(shù)為0—0.5表明員工（或一群?jiǎn)T工）處于最低值與中點(diǎn)值之間。

第四，你可以計(jì)算工資集中系數(shù)，工資集中系數(shù)表示不同職位之間的差別正在減少的趨勢(shì)（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。比如在一個(gè)非工會(huì)化的組織內(nèi)，工會(huì)為其會(huì)員進(jìn)行工資談判，使其大體上與非工會(huì)會(huì)員的工資相近。長(zhǎng)此以往，相近工作之間的工資差別會(huì)減少。極端情況下，一個(gè)低價(jià)值的工作甚至?xí)雀邇r(jià)值的工作拿更多的錢，這也被成為“工資倒掛”（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。

工資集中可以通過(guò)計(jì)算組織相鄰工作（處于同一序列）的平均工資的差異來(lái)表示。用這種方法，需要對(duì)工作排序中相鄰職位作長(zhǎng)期的檢查，長(zhǎng)期的差距減少百分比表示工資集中的程度。比如，組織把工作從高到低進(jìn)行排序，如下形式，ABCDE和F。A的平均工資—B的平均工資/B的平均工資=差距百分比。如果這種差異長(zhǎng)期的由10%減少到2%，就出現(xiàn)了工資集中的問(wèn)題。當(dāng)?shù)蛢r(jià)值的工資接近高價(jià)值的工作時(shí)，處于高價(jià)值的工作的員工會(huì)覺(jué)得不公平。同樣可以解釋中點(diǎn)范圍指數(shù)（在相鄰工資等級(jí)中），中點(diǎn)范圍指數(shù)的減少可能表示內(nèi)部非一致性的上升。

另一種計(jì)算工資集中的方法是對(duì)一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)的差距進(jìn)行檢查。Wallace 和Fay（1988）將工資集中界定為存在于組織中的問(wèn)題，當(dāng)大量的員工被支付同樣的工資，即使存在著大量組織號(hào)稱能夠?qū)е鹿べY差異的因素。如果組織采用一種規(guī)范的方法來(lái)歸納工資等級(jí)，處于中點(diǎn)值的員工將比高資歷或高績(jī)效的員工要多。一種計(jì)算工資集中的方法是將一個(gè)等級(jí)的員工分為兩組：一組高資歷、高績(jī)效的員工，一組低資歷、低績(jī)效的員工，并計(jì)算每組的平均工資，高資歷、高績(jī)效的員工的平均工資除低資歷、低績(jī)效員工的平均工資，這種百分比會(huì)反映組織的某種關(guān)于工資集中的價(jià)值觀。

評(píng)估個(gè)體的公平性

個(gè)體公平可以用以下幾種方法計(jì)算（Wallace 和Fay，1988）。

第一，決定等級(jí)的寬度。等級(jí)寬度（等級(jí)范圍）被界定為等級(jí)最大值與最小值的差距與最小值的百分比，其計(jì)算公式如下：

最大值—最小值

最小值

這種百分比會(huì)與薪酬的目的相關(guān)聯(lián)，同時(shí)會(huì)影響績(jī)效的變化。

第二，確定平均工資率，基本公式為

平均工資率＝ 同一等級(jí)中所有員工的工資總額

同一等級(jí)中的員工人數(shù)

平均工資率與預(yù)算工資相比如何？如果高于預(yù)算，有沒(méi)有合理的解釋（比如高的工作績(jī)效，需要保留核心員工）？如果低于預(yù)算，有沒(méi)有合理的解釋（如低的工作績(jī)效）

第三，確定個(gè)體公平，基本計(jì)算公式為：

工資等級(jí)的實(shí)際平均工資率

工資等級(jí)的中點(diǎn)值

如前面所講的，我們希望Compa大約為1.0，表明大部分員工的工資處于工資等級(jí)的中點(diǎn)值。當(dāng)Compa等于1.0時(shí)，需要進(jìn)一步檢查確定個(gè)體公平的問(wèn)題是否存在。

其他計(jì)算公平性的方法：除了計(jì)算指標(biāo)外，畫出工資的分布圖同樣有效，從標(biāo)出工資等級(jí)中的工資點(diǎn)開(kāi)始，你可以首先注意那些處于工資等級(jí)頂點(diǎn)或底部的工資率，是不是所有處于頂點(diǎn)的員工都有相對(duì)的資歷或績(jī)效的優(yōu)勢(shì)？是不是處于底部的所有員工是由于剛接觸工作或低業(yè)績(jī)？

依據(jù)性別標(biāo)出工資分布，你可以獲得工資支付平等的圖形。如何女性的工資低于同一等級(jí)的男性，是不是由于低的業(yè)績(jī)和資歷？如不是，就可能存在歧視，應(yīng)該加以消除。

除了檢查工資體系的結(jié)構(gòu)性特征外，還可以調(diào)查員工的反應(yīng)，一個(gè)設(shè)計(jì)完好和有效的溝通的工資體系將帶來(lái)員工的積極反應(yīng)。如果員工的反應(yīng)是消極的，它可能說(shuō)明需要注意薪酬體系的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題和需要更有效的溝通。

員工的反應(yīng)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的工具和為組織設(shè)計(jì)特定的工具，比如薪酬滿意度問(wèn)卷（Henenan,1995），計(jì)算出員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)特征的反應(yīng)，工作描述指數(shù)(Smithetal,1996)和明尼蘇達(dá)滿意問(wèn)卷（Weiss,1967）都包含了薪酬部分，當(dāng)然包含于一個(gè)更大范圍的調(diào)查之內(nèi)。Lawler（1981）同樣提供了測(cè)量薪酬體系的方法。與其他評(píng)估薪酬體系的方法相比，只有員工反應(yīng)測(cè)量是同步的數(shù)據(jù)。通過(guò)員工調(diào)查確認(rèn)的問(wèn)題需要進(jìn)一步調(diào)查，確定它們的原因和影響。

員工反應(yīng)同時(shí)可以在行為上得到體現(xiàn)，比如不滿和自愿轉(zhuǎn)遷、離職。不滿被認(rèn)為是薪酬體系的功能失靈。如同上述論述一樣，對(duì)離職的原因探討會(huì)得到關(guān)于薪酬體系效率的額外信息，這類證據(jù)也需要仔細(xì)考慮和進(jìn)一步調(diào)查在確認(rèn)問(wèn)題是由于薪酬體系引起的。

總之，評(píng)估現(xiàn)有的薪酬體系的狀況需要收集大量的信息和計(jì)算一些有用的指標(biāo)，然而薪酬決策者，如同醫(yī)生一樣，在運(yùn)用這些信息時(shí)必須十分細(xì)心，有必要排除可能的其他因素，在采取行動(dòng)調(diào)整體系之前.

決策2：需要什么樣的調(diào)整，如何調(diào)整？

一個(gè)基本的工資結(jié)構(gòu)就像一個(gè)基本的車型，你可以買一輛具有基本功能的車，然后根據(jù)你的需要改裝?；拒囆涂梢詽M足一些人，但大多數(shù)人需要許多特定的品質(zhì)和功能。同樣基本的工資結(jié)構(gòu)可能滿足部分員工，但很可能大多數(shù)員工需要作出調(diào)整來(lái)滿足獨(dú)特的需求。

部分調(diào)整是出自于自身的可行性考慮作出的。比如，組織會(huì)定期調(diào)整它的工資指導(dǎo)線，來(lái)保證它的競(jìng)爭(zhēng)策略（領(lǐng)先型、匹配型和落后型的政策）。另外一部分是由于偶然的需要，比如在供不應(yīng)求的職業(yè)中吸引員工。還有一部分更偶然，只適用于一些組織，比如，跨國(guó)化組織必須調(diào)整薪酬政策，為了宗主國(guó)員工、經(jīng)營(yíng)所在國(guó)員工和第三國(guó)的員工。

對(duì)于一個(gè)特定的組織，需要什么樣的調(diào)整呢？以下的檢查表可以用來(lái)確定哪些調(diào)整適合于特定的組織。每一個(gè)都會(huì)在本章后面作詳細(xì)的討論。對(duì)組織而言，可能的調(diào)節(jié)措施包括：

1、保持和改變薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)策略；

2、績(jī)效工資；

3、晉升或降職；

4、使員工的實(shí)際工資同步

5、吸引供不應(yīng)求的員工

6、為免稅員工支付補(bǔ)償工資

7、在工會(huì)會(huì)員和非工會(huì)會(huì)員之間保持一致

8、招聘臨時(shí)和非全職員工

9、支付一個(gè)全職的勞動(dòng)力的工資

10、支付國(guó)際員工的工資

如何保持或改變你的競(jìng)爭(zhēng)策略（比如領(lǐng)先、匹配和落后于勞動(dòng)力市場(chǎng)）？

這一決定必須基于薪酬體系支持組織目標(biāo)的現(xiàn)狀。比如，組織能夠吸引和保存足夠的期望員工，保持該策略是比較合適的。另一方面，如果不能滿足組織的目標(biāo)，則需要重新決定競(jìng)爭(zhēng)策略。 

如何采取措施來(lái)保持你的競(jìng)爭(zhēng)策略？如果你只想保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)策略，你必須確定“市場(chǎng)趨勢(shì)”并作出相應(yīng)調(diào)整（James,1992），市場(chǎng)趨勢(shì)的數(shù)據(jù)可以從上述的標(biāo)準(zhǔn)化薪資調(diào)查中獲取。

如果你想改變你的薪資競(jìng)爭(zhēng)策略（比如從匹配到領(lǐng)先），你必須遵循上一章設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)的程序，重新設(shè)計(jì)你的整個(gè)工資結(jié)構(gòu)。

多少時(shí)間對(duì)市場(chǎng)變化作出調(diào)整呢？

這必須基于像組織產(chǎn)品、勞動(dòng)力市場(chǎng)變化速度、組織財(cái)務(wù)狀和組織文化等因素，沒(méi)有什么固定的時(shí)限。然而，雇主調(diào)查顯示，一般一年作一次調(diào)整。對(duì)薪酬管理者的一次匿名的調(diào)查（根Wallace 和Fay，1988報(bào)導(dǎo)）指出，67.9%的回答者每年對(duì)工資結(jié)構(gòu)作審查，并有所調(diào)整，4.2%每?jī)赡暌淮危?.1％每三年一次 4.1％無(wú)定期，22.7％用其它方法。

對(duì)于業(yè)績(jī)上漲如何調(diào)整工資結(jié)構(gòu)？

在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整后，大多數(shù)雇主的薪酬調(diào)整主要是針對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鰸q，業(yè)績(jī)上漲是基于績(jī)效而對(duì)個(gè)體工資作出的調(diào)整（Wallace 和Fay，1988），為了使工資體系適應(yīng)業(yè)績(jī)上漲，必須作出一些決定：為了達(dá)到預(yù)定結(jié)果，，績(jī)效工資的上漲幅度為如何？上漲的是獎(jiǎng)金還是基本工資？什么時(shí)候作調(diào)整？你如何將績(jī)效工資分配到不同部門或事業(yè)部？你如何將績(jī)效工資分配到個(gè)人？

為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，績(jī)效工資上漲的幅度應(yīng)該多大？這將受一些因素影響，比如組織支付能力、特定時(shí)期的績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上漲幅度和員工認(rèn)為多少是顯著的提高等等。一個(gè)比較合理的起點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其員工的支付狀況。一般的薪資上調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)（比如，見(jiàn)Henderson, 1989）提供了相應(yīng)的比較，從幾種不同的、有效的分類角度（比如最高管理層中間層、監(jiān)督層）來(lái)分析。這些數(shù)據(jù)可以用于競(jìng)爭(zhēng)性的確定，如同薪資數(shù)據(jù)用于確定工作和等級(jí)的中點(diǎn)值一樣。

Heneman（1992）指出，績(jī)效工資上漲幅度會(huì)影響到以后的績(jī)效，它必須足夠大，使員工感覺(jué)到差異，一個(gè)員工感覺(jué)到的差異程度可能與其他員工不同。因?yàn)楹饬棵總€(gè)個(gè)體的可認(rèn)定的上漲幅度不切實(shí)際，大多數(shù)組織轉(zhuǎn)而由實(shí)際操作的大拇指定律作出決定。比如James(1992)指出決定績(jī)效工資幅度的下列指導(dǎo)：

1．績(jī)效工資預(yù)算至少等于每年的工資等級(jí)的變化，否則Campa下降。

2．少于2％的上漲無(wú)激勵(lì)，少于國(guó)家公布的通貨膨脹指數(shù)的幅度會(huì)給員工帶來(lái)負(fù)增長(zhǎng)，零增長(zhǎng)是非常嚴(yán)重的，如果零增長(zhǎng)伴隨業(yè)績(jī)?cè)黾?－5％，就更存在著嚴(yán)重的問(wèn)題。

3．一次上漲太多（比如15－20％）會(huì)造成難以滿足的期望。在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)（4－6個(gè)月），一系列的，總額達(dá)8－10％的上漲可能有最長(zhǎng)的激勵(lì)效果。

Lawler(1981)指出的大拇指定律認(rèn)為至少3％的變化才能讓個(gè)體感覺(jué)到。

業(yè)績(jī)上漲是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金還是基本工資？一次性的獎(jiǎng)金理論上更有效，并且支付員工較少的工資，同時(shí)員工每年都可以獲取，因?yàn)樗c績(jī)效高度相關(guān)。福利常常與工資水平有關(guān)，同時(shí)福利成本要低于獎(jiǎng)金（在獎(jiǎng)金體現(xiàn)在基本工資中的時(shí)候），因?yàn)榛竟べY沒(méi)有上漲，但是有一些研究將推翻上述的觀點(diǎn)（Heneman1992）。而且，員工對(duì)獎(jiǎng)金的反應(yīng)是混合的，Hay公司(James)經(jīng)過(guò)研究證實(shí)，31％的員工對(duì)一次性資金持消極態(tài)度，29％中性，40％為積極的。匿名的薪資管理者調(diào)查顯示（由Wyatt公司，Wallace和 Fay ，1998）14.1％的雇主使用一次性獎(jiǎng)金，7.1％嘗試過(guò)這種方法，1.4％使用了以后不再用，77.0％不用這種方法。很明顯，節(jié)約成本的一次性獎(jiǎng)金可以能由于員工的消極反應(yīng)需要細(xì)考慮。

什么時(shí)候績(jī)效工資調(diào)整比較合適？

關(guān)于確定這一時(shí)間有兩種基本的觀點(diǎn)：

（1）在公司向公眾公布業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)時(shí)調(diào)整

（2）基于公司周年慶祝時(shí)（也是員工新一輪工作開(kāi)始時(shí)，James,1992）

公眾數(shù)據(jù)需要與其他事務(wù)一起集中處理，但是能夠比較統(tǒng)一和持續(xù)性，因?yàn)樗容^容易監(jiān)督和控制，周年數(shù)據(jù)法則需要跨年地分配獎(jiǎng)金（不需要與其他事務(wù)集中處理），但要造成決策上的不持續(xù)性，Bretz和Milkovich（1989）提出，他們研究的對(duì)象中，58％的企業(yè)公眾數(shù)據(jù)法，而27％使用周年數(shù)據(jù)法，15％的企業(yè)使用其他方法。

如何在部門或事業(yè)部之間分配獎(jiǎng)金？

主要有兩種方法供考慮（Heneman，1992）。在統(tǒng)一工資額百分比的方法中，每一業(yè)務(wù)單位會(huì)得到相當(dāng)于總體工資的統(tǒng)一百分比作為業(yè)績(jī)上漲工資；在彈性的方法中，任何業(yè)務(wù)單位基于收入和成本來(lái)確定獎(jiǎng)金上漲，彈性方法使高業(yè)績(jī)的單位比低業(yè)績(jī)的單位獲得更多收益，從而增強(qiáng)工資與績(jī)效的相關(guān)性，然而使用彈性方法可能會(huì)使各單位感覺(jué)到不公平，大多數(shù)美國(guó)組織（67％）使用統(tǒng)一工資總額的百分比這一方法（Peck,1984）

你如何將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人？

大致有三種方法（James，1991），（1）Campa／績(jī)效方格法（2）總體預(yù)算／限制法（3）控制／浮動(dòng)法，Campa／績(jī)效方格法極力把個(gè)體績(jī)效與工資序列中的位置比較，使所有員工的工資增長(zhǎng)最終與他在工資等級(jí)中的位置相符合。比如，高業(yè)績(jī)和杰出資歷使Campa達(dá)以1.13到1.20，而低業(yè)績(jī)和缺乏經(jīng)驗(yàn)的只有0.80－0.88。設(shè)計(jì)這些數(shù)值的指引表，一般規(guī)定低工資等級(jí)者獲得高績(jī)效會(huì)獲得較多獎(jiǎng)金，而高工資等級(jí)則相對(duì)較少。

這會(huì)使高績(jī)效員工以較快速度提升在工等等級(jí)的位置。當(dāng)業(yè)績(jī)杰出者靠近等級(jí)的上限時(shí)，上漲速度會(huì)下降，同時(shí)更高資歷的員工會(huì)得到較少的增漲。如果缺乏有效的溝通，在此情況下，會(huì)產(chǎn)生公平的問(wèn)題。你如果要選擇這種方法，需要考慮很多變量因素（美國(guó)薪酬協(xié)會(huì) 1981；Heneman，1989；Meelem和Lemesis,1992）。

總體預(yù)算／限制法是為每個(gè)部門或業(yè)務(wù)板塊提出一個(gè)具體的獎(jiǎng)金預(yù)算，一些參數(shù)將引進(jìn)來(lái)決定個(gè)體獎(jiǎng)金，比如，（1）每個(gè)員工不可超過(guò)的工資等級(jí)上限，除了特殊批準(zhǔn)。（2）必須建立正式的績(jī)效分布圖（3）不可超出的員工獎(jiǎng)金上漲的最大值和最小值，除非特殊批準(zhǔn)。

在控制／浮動(dòng)方法中，可分配的獎(jiǎng)金預(yù)算可以用上述兩種方法進(jìn)行，然而，需要額外一部分一次性獎(jiǎng)金，這一基金用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)杰出的個(gè)體和單位，獎(jiǎng)勵(lì)那些處于工資等級(jí)頂部的員工，或其它類似的特殊情形。這筆基金可以是（1）部門的正?？偣べY比例（比如，工資總額的1.0％）；（2）總裁基金，大約工資總額的0.5％到1.0％，各部門可以申請(qǐng)；（3）根據(jù)每年的單位業(yè)績(jī)確定基金大小。

究竟采取哪種方法，主要依據(jù)以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（James，1992）第一，選擇的方法必須使組織有管理效率；第二，這種方法有足夠的控制和內(nèi)部一致性；第三，在選擇獎(jiǎng)金分配方法時(shí)，薪酬決策者要進(jìn)行精確的績(jī)效評(píng)估。

如何針對(duì)晉升（降職）進(jìn)行薪資體系的調(diào)整？

當(dāng)員工被晉升（或降職）時(shí)，需要調(diào)整個(gè)人的工資率，晉升上漲工資將取決于以下一些因素（1）個(gè)體在工資結(jié)構(gòu)中的位置（2）工資等級(jí)的變動(dòng)（3）從原有工作到晉升工作之間上漲的點(diǎn)數(shù)（Henderson，1989）。Henderson針對(duì)晉升上漲工資，提出了一些基本的大拇指定律：

1．等級(jí)內(nèi)的轉(zhuǎn)遷：平行調(diào)動(dòng)，與工資等級(jí)內(nèi)的新工作相比，雖然職責(zé)不同，但存著大致相同的影響范圍、工作復(fù)雜程度和工作整體要求——晉升上漲為5％

2．等級(jí)間的晉升，在等級(jí)序列中，由低到高升遷，知識(shí)和技能需要提升，但在同一領(lǐng)域內(nèi)――晉升上漲5－10％

3．組織內(nèi)晉升：轉(zhuǎn)任新的職位，要求不同的知識(shí)和技能，工作類型、影響范圍、責(zé)任的復(fù)雜程度都不同——晉升上漲，最大15％。

James（1992）提出關(guān)于晉升上漲工資的如下大拇指定律：

1．整體平均上漲10％

2．超過(guò)20％的上漲一般要分2－3個(gè)階段調(diào)整，并在3－6個(gè)月內(nèi)逐步到位。

3．晉升上漲會(huì)隱含地帶來(lái)獎(jiǎng)金上漲幅度的減少，但是如果正常的獎(jiǎng)金時(shí)限靠近晉升，一般會(huì)給員工一個(gè)更大的的聯(lián)結(jié)上漲（晉升加上業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）。

4．在一些體系中一般用聯(lián)結(jié)的上漲，達(dá)到的15％－17％，而不是10％。

5．如果晉升上漲工資的不能使工資達(dá)到新工作的最小值（一種不正常的情況），一般措施是規(guī)劃一個(gè)3——9個(gè)月內(nèi)，一系列上漲計(jì)劃使之能達(dá)到最小值。一旦這些上漲政策確定下來(lái)了，它們必須連續(xù)適用，來(lái)保證內(nèi)部一致性和個(gè)體公平。

如何調(diào)整使員工實(shí)際工資保持“同步”

許多組織調(diào)整他們的工資結(jié)構(gòu)保證員工的”同步”，即保持員工的實(shí)際購(gòu)買力。工資決策者將有五種選擇（Henderson，1989）：（1）所有員工的統(tǒng)一調(diào)整（2）調(diào)整工資指導(dǎo)線（3）生活成本調(diào)整（4）地區(qū)工資差異（5）調(diào)整工資等級(jí)保持同步或上調(diào)。

統(tǒng)一的調(diào)整表示所有員工被授予一個(gè)固定的工資上漲額度，也就是不同基本工資的員工上漲百分比不同。相反，調(diào)整工資政策線，員工有相同的上調(diào)百分比，但上漲不同數(shù)量。

生活成本調(diào)整和地區(qū)工資差異一般基于消費(fèi)物價(jià)指數(shù)（CPI），CPI如前所說(shuō)，并不能精確地反映生活標(biāo)準(zhǔn)的變化，因?yàn)閱T工個(gè)體的生活標(biāo)準(zhǔn)相差很大，地區(qū)工資差異同樣基于CPI，一般還會(huì)考慮全國(guó)各地之間的生活成本差異。

可能，最不令人滿意的選擇是讓員工在工資等級(jí)上調(diào)整，以保持實(shí)際購(gòu)買力。這可能侵蝕了工資等級(jí)的意義，可能會(huì)導(dǎo)致工資體系的激勵(lì)效果。

你如何選擇呢？一般取決于組織的成本、員工的期望、業(yè)務(wù)單位的地理分布等等。今后，組織可能相對(duì)不再重視使員工“同步化”，而更多關(guān)注績(jī)效。

 如何針對(duì)供不應(yīng)求的員工進(jìn)行調(diào)整

供不應(yīng)求的員工對(duì)于薪資決策者而言，是一個(gè)挑戰(zhàn)，如果你不作任何調(diào)整，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)法招滿空缺的職位，如果你支付他們市場(chǎng)工資，你會(huì)發(fā)現(xiàn)處于相同價(jià)值的員工（根據(jù)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)）感覺(jué)到因?yàn)楸恢Ц遁^低工資而產(chǎn)生的不公平。

問(wèn)題在于你如何吸引這些員工，同時(shí)保持一些表面上的內(nèi)部一致性。薪酬決策者有兩個(gè)基本的選擇（James，1992）。（1）為相關(guān)的職位建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的高工資等級(jí)，然后沿著正常的工資指導(dǎo)線進(jìn)行調(diào)整；（2）使用正常的等級(jí)和指導(dǎo)線，再加上一個(gè)額外的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)供求平衡后，獎(jiǎng)勵(lì)就沒(méi)有了。這種選擇的決定取決于管理慣列、組織文化、薪酬體系的目標(biāo)等等。

如何針對(duì)員工的額外工資支付進(jìn)行調(diào)整？

許多組織支付免稅員工額外工資，即使法律并不要求，這同樣需要調(diào)整工資體系（Henderson，1989）。這些調(diào)整取決于組織決定使用的額外時(shí)間的形式和組織如何界定這些時(shí)間。因?yàn)闆](méi)有法律要求對(duì)這些員工支付額外工資，薪酬決策者有許多選擇。比如，你可以建立加班時(shí)間之前的工作時(shí)間最小值（比如45小時(shí)），同樣有加班時(shí)間的最大值，進(jìn)而你可以選擇支付加班時(shí)間內(nèi)的額外工資是與通常一樣，還是1.5倍；你同樣可以延長(zhǎng)那些員工的正常工作時(shí)間，而不是付加班工資；同樣可以決定是否支付加班工資等等。

在一個(gè)工會(huì)化的組織中，如何為支付非工會(huì)會(huì)員的工資而進(jìn)行調(diào)整？

工會(huì)的出現(xiàn)增加了工資體系調(diào)整的難度，大多數(shù)情況下，組織有兩套獨(dú)立的工資體系：一套適用于工會(huì)會(huì)員，一套適用于非工會(huì)會(huì)員。挑戰(zhàn)在于保持體系間的公平性，尤其在工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者者面前。為了保持內(nèi)部一致性，防止工資集中趨勢(shì)，可以采取“領(lǐng)導(dǎo)者差異”來(lái)調(diào)整（James，1992）。這種差異在組織期望的薪酬體系中是不存在，其通過(guò)薪酬體系產(chǎn)生的波動(dòng)可能是根據(jù)環(huán)境的變化不斷上調(diào)工資。因此，到?jīng)Q策者在做這類調(diào)整時(shí)應(yīng)該比較謹(jǐn)慎，必須首先考慮組織全局的影響。

如何針對(duì)兼職／小時(shí)工進(jìn)行調(diào)整？

由于這類員工的工作性質(zhì)，組織必須調(diào)整他們的薪酬體系（Henderson，1989）。兼職雇員通?？梢缘玫脚c全職雇員相同水平的工資，但他們卻可能得不到相應(yīng)的福利。很多組織選擇在一個(gè)預(yù)先設(shè)定的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，支付給兼職雇員福利。在決定支付給這類雇員什么形式的薪酬時(shí)，一定要注意，以保證不產(chǎn)生各種法律上的歧視。而且，可以預(yù)見(jiàn)，公平問(wèn)題對(duì)于兼職雇員和全職雇員都有可能發(fā)生。

多數(shù)情況下，組織要對(duì)兼職（或偶爾雇傭的雇員）與相同職位上的正式職員支付不同的工資（Henderson，1989）。例如，一位工程師為完成某一特定工程被雇傭，在這項(xiàng)工稱結(jié)束后，他將離開(kāi)組織。此時(shí)組織為了吸引這樣一位員工，支付給他的工資應(yīng)高于完成工作的應(yīng)得工資。然而，組織很有可能在這種情況下不支付任何福利。使用臨時(shí)雇員并支付給他們超出全日制職工的工資的影響應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞挚紤]。如果公平問(wèn)題沒(méi)有得到考慮，將會(huì)產(chǎn)生消極影響，而且這種影響很容易被忽視。

 對(duì)于全薪的雇員，薪酬體系進(jìn)行何種調(diào)節(jié)是必要的呢？

現(xiàn)在，很多組織都在雇傭全薪的職員，這表明了組織文化的變革（Henderson ，1989），這種對(duì)薪酬體系調(diào)整主要是行政上的，即從小時(shí)工資化為薪資，這是在工資分配時(shí)間長(zhǎng)短上產(chǎn)生了變化。但是，由于這些工作的稅收是非豁免的，依然要對(duì)超額時(shí)間的工作進(jìn)行支付工資，以符合“勞工標(biāo)準(zhǔn)公平法案”。

對(duì)于國(guó)際性的雇員的薪酬體系進(jìn)行何種調(diào)節(jié)才是必要的呢？很多組織都在全球市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，這就需要不斷整他們的薪酬體系以利于在不同環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。一個(gè)組織雇傭的員工可能來(lái)自三類不同的地區(qū)（Henderson，1989）：1）該公司經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家或宗祖國(guó)。2）母公司經(jīng)營(yíng)所在國(guó)家。3）除了公司經(jīng)營(yíng)所在地的其他國(guó)家。這種不同的環(huán)境給薪酬的制定增加了難度。制定者必須要解決這樣一些問(wèn)題，包括什么水平的薪酬，才可以吸引到一定數(shù)量和種類的雇員到國(guó)外工作？如何針對(duì)各國(guó)不同的生活成本來(lái)調(diào)節(jié)工資？如何調(diào)節(jié)工資才能使雇員在到國(guó)外工作后，他們的稅后工資不會(huì)受到消極的影響？以上這些及其它與之相關(guān)的決策，很復(fù)雜，超出了這本書的研究范圍。這里提出來(lái)是用于說(shuō)明，當(dāng)組織在國(guó)際環(huán)境下經(jīng)營(yíng)時(shí)，基本的薪酬體系是如何變得非常復(fù)雜的。

總之，在某一特定的薪酬體系中，進(jìn)行調(diào)節(jié)是非常必要的。

一些調(diào)節(jié)對(duì)于任何組織都可行（例如，階段性的調(diào)節(jié)以保持或變更亮爭(zhēng)態(tài)勢(shì)），還有一些調(diào)節(jié)只適用于某種特定的組織（例如 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織）。一旦基本的薪酬體系已被制定出后，每個(gè)組織都要有針對(duì)的進(jìn)行調(diào)整以滿足自身的特殊需要。

決策3：應(yīng)該審核薪酬體系的哪些方面，才能保持與薪酬政策及指導(dǎo)方針一致。

就像審計(jì)員要確保金融記錄和投資報(bào)告符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一樣，我們也要對(duì)薪酬體系進(jìn)行定期考核，以保證經(jīng)理和主管們能準(zhǔn)確的運(yùn)用，使雇員們得到公正和公平的對(duì)待。審核的內(nèi)容應(yīng)該取決于對(duì)內(nèi)部一致、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人公平的評(píng)價(jià)。用于審核的特定的指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在前面我們已經(jīng)討論過(guò)了。薪酬體系的審核應(yīng)該提供以下問(wèn)題的答案：

1．薪酬體系有助于組織吸引到所需的特定數(shù)量、擁有特定技能的員工嗎？

2. 薪酬體系有助于組織保留住了那些組織需要的員工嗎？

3. 薪酬體系有助于組織激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)嗎？

4．薪酬體系的成本是在允許范圍內(nèi)，并得到有效的控制了嗎？

5．薪酬體系符合國(guó)家政策嗎？

具體哪些特殊要素需得到考核，應(yīng)該以這種要素能否有助于回答上述問(wèn)題為標(biāo)準(zhǔn)。Henderson（1989）建議考核以下要素：

1．工作描述的完整性和準(zhǔn)確性；

2．使用適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考查和評(píng)價(jià)雇員績(jī)效；

3．對(duì)工作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸惡头旨?jí)，發(fā)現(xiàn)任何可能存在的偏頗；

4．對(duì)薪酬制定的宗旨和現(xiàn)行工資政策都產(chǎn)生的影響的工資指導(dǎo)線；

5．工資調(diào)整和績(jī)效之間的關(guān)系，以及績(jī)效和現(xiàn)行工資水平的關(guān)系；

6．能影響薪酬的宗旨和指導(dǎo)方針以及工資調(diào)整的有關(guān)規(guī)定；

7．對(duì)基本工資、績(jī)效評(píng)價(jià)、工資調(diào)整進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)是否存在不合理的岐視現(xiàn)象；

8．經(jīng)常使用的工資的調(diào)整方案以及對(duì)應(yīng)的工資預(yù)算。

應(yīng)該由誰(shuí)進(jìn)行審核？

確定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是客觀公正的，理想的是，應(yīng)該由沒(méi)有參與薪酬體系建立和實(shí)施的人來(lái)審核該薪酬體系。

如何進(jìn)行審核呢？

薪酬審核有幾種選擇（作者，1981）①隨機(jī)抽樣②將受保護(hù)群體與對(duì)照組進(jìn)行比較③統(tǒng)計(jì)分析④全員比較。

隨機(jī)抽樣的方法為：對(duì)雇員進(jìn)行隨機(jī)抽樣，檢查發(fā)生在他們身上的薪酬情況。這可能需要檢查存有工資支付狀況的電腦檔案，找到最新的工資支付情況，看它是否與薪酬政策保持一致，并把工資水平與組織的平均水平相比較。這也可能需要對(duì)這些檔案進(jìn)行審核，以保證所用的文件是確切的。你可以選擇審核每份雇員抽樣的一個(gè)或多個(gè)工資支付行為。

將受保護(hù)群體與對(duì)照組進(jìn)行比較。當(dāng)你對(duì)受保護(hù)群體的成員的薪酬支付進(jìn)行審核時(shí)，你可以將他們的每個(gè)人同由5個(gè)或更多的多數(shù)群體雇員（例如白人）組成的對(duì)照組進(jìn)行比較。選擇對(duì)照組時(shí)一定要保證具有相同背景、人口特征等等。

統(tǒng)計(jì)分析：用描述性的和推斷性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)薪酬體系。通過(guò)對(duì)群體差異的檢查來(lái)評(píng)價(jià)是否存在潛在的歧視（如性別歧視）。而且，統(tǒng)計(jì)分析可以用來(lái)評(píng)價(jià)薪酬體系的不同特征與組織產(chǎn)出之間的關(guān)系，例如，激勵(lì)體系對(duì)生產(chǎn)力的影響。

全員比較：需要運(yùn)用全體雇員的數(shù)據(jù)來(lái)審核薪酬的體系的實(shí)施。你可以將實(shí)施情況與方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針進(jìn)行比較，并檢查方案的例外情況。例如，組織要審核所有的工資增長(zhǎng)，以確定這些工資增長(zhǎng)是否符合組織政策。

具體采用什么方法進(jìn)行審核要取決于以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。組織的規(guī)模，將影響你是使用全員比較還是使用隨機(jī)抽樣；所能得到的專家的幫助，將會(huì)影響你對(duì)一些方法的選擇，例如在統(tǒng)計(jì)分析時(shí)需要一個(gè)具有統(tǒng)計(jì)知識(shí)和技能的人來(lái)收集數(shù)據(jù)并解釋結(jié)果；可用于審核的雇員的時(shí)間和規(guī)模也是另一個(gè)選定審核方法的標(biāo)準(zhǔn)。我們通過(guò)以上標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定審核薪酬體系到底采用什么方法。

總之，對(duì)薪酬體系的審核有助于保證薪酬體系按預(yù)期運(yùn)行，如果沒(méi)有細(xì)致、系統(tǒng)、階段性的審核，我們將不能知道是否薪酬體系一切運(yùn)行正常。

決策4：你如何對(duì)超出工資范圍的情況進(jìn)行控制？

我們?cè)O(shè)計(jì)的工資等級(jí)有它最高和最低的工資率，這被稱之為“有彈性”，然而在任何的組織中，例外情況時(shí)有發(fā)生。如果不能處理好將會(huì)影響整個(gè)體系的公平。作為一名薪酬決策者，你要么順其自然，視而不見(jiàn)，要么把它糾正到工資等級(jí)范圍之內(nèi)。

雇員得到低于該等級(jí)最低等的工資，由于兩個(gè)原因，（1）組織弄錯(cuò)了該雇員的工資（2）特意這樣決策，是為了雇傭那些現(xiàn)在還達(dá)不到該工作最低等級(jí)的要求但以后能達(dá)到的人，這種情況員工們得到低于工作最低標(biāo)準(zhǔn)的工資，被稱作“畫綠圈”；這表明應(yīng)該長(zhǎng)工資使他們達(dá)到工資范圍的最低等級(jí)。對(duì)于第一種情況，解決辦法是盡可能快的把雇員工資提升到工資范圍之內(nèi)。對(duì)于第二種情況，當(dāng)雇員通過(guò)了實(shí)習(xí)期的考查，已經(jīng)具備了從事這項(xiàng)工作的知識(shí)和技能時(shí)，應(yīng)該給他們更快地長(zhǎng)工資。

雇員可能得到高于該等級(jí)最高的工資，由于兩個(gè)原因1）他們是“核心”員工或他們的工作非常突出，因此被認(rèn)為應(yīng)該得到超出范圍的工資（2）他們從高工資工作降到低工資的工作，但還保持原來(lái)的高薪。對(duì)于第一種情況，決策制定者若特別對(duì)待，可能對(duì)薪酬體系的可預(yù)見(jiàn)的內(nèi)部的公平問(wèn)題產(chǎn)生影響，因此，這種決策一定要謹(jǐn)慎制定，只有實(shí)在沒(méi)有其它與薪酬體系一致的可行方法時(shí)才可使用。對(duì)于第二種情況，典型的做法就是給雇員工資“畫紅圈”。紅圈意味著雇員的工資提升到被暫停，直至他或她的工資適合工資范圍為止，這意味著他的或她的工資一直被凍結(jié)到整個(gè)薪酬體系向上調(diào)整時(shí)（如由于生活成本的上升）以此使雇員工資適合工資范圍。

決策5:什么樣的工資信息應(yīng)該讓員工們知道，如何溝通？

什么工資信息應(yīng)該讓員工知道取決于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是它應(yīng)該能回答大多數(shù)員工都想知道問(wèn)題。大多數(shù)員工都想知道，下列薪酬問(wèn)題（Henderson，1989；James，1992）：

下一次什么時(shí)候發(fā)工資？

什么時(shí)候最可能長(zhǎng)工資？

提升工資有什么標(biāo)準(zhǔn)？

對(duì)休假有什么資格要求？

多長(zhǎng)時(shí)間才能第一次休假？

有多少帶薪假期？在那幾天？有什么資格要求嗎？

提升的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

什么時(shí)候調(diào)整生活成本？

加班是怎樣確定的？

有人工資下降過(guò)快？

組織工資水平是怎樣體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力的？為什么？

在薪水和其他項(xiàng)目上組織每年花多少？

薪水范圍和等級(jí)是如何建立的？為什么？

帶有激勵(lì)性的工資方案是如何運(yùn)用到他們的工作當(dāng)中去？

哪些因素會(huì)影響工作績(jī)效？它們?nèi)绾斡绊戇@些因素？

在考核階段它們?nèi)〉煤畏N進(jìn)展才能影響最終的工資支付？

他們每個(gè)人薪水范圍或等級(jí)最終是多少？

他們?cè)诠べY范圍內(nèi)處于什么位置？

哪種經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)或技能需要得到提升？

除了要提供信息回答雇員的典型的問(wèn)題外，組織也可以提供關(guān)于以下方面的信息：

薪酬計(jì)劃的目標(biāo)

用于定義和評(píng)價(jià)工作的方法

經(jīng)濟(jì)約束和政府規(guī)定對(duì)薪酬體系的影響

有關(guān)的工資政策和工資規(guī)定。

有幾種不同的方法可以用來(lái)向雇員傳遞薪酬信息（筆者，1981）。一個(gè)組織可以選擇以下途徑向雇員傳遞薪酬信息1）成文的政策表述；2）向員工群體的介紹；3）主管與雇員之間的直接交流；4）成文的程序手冊(cè)；5）與雇員分別交談；6）正在進(jìn)行的文字交流（如，業(yè)務(wù)通訊）以及7）事先錄制的信息。

從這些向雇員傳遞信息的方法中進(jìn)行選擇應(yīng)該依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：1）成本；2）效果；3）與組織文化相適應(yīng)。事實(shí)上沒(méi)有關(guān)于各種傳遞信息方法效果的研究（Heneman，1992）然而由Sibson和它的公司（Heneman，1992）調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的組織中有66％的通過(guò)不停的開(kāi)會(huì)來(lái)傳達(dá)，有32％公司使用業(yè)務(wù)通訊，有26％的通過(guò)印發(fā)小冊(cè)子，有20％的使用口頭傳達(dá)。

總之，你可以具有一個(gè)精心設(shè)計(jì)的薪酬體系，而且使之按預(yù)期運(yùn)行，然而如果薪酬的信息沒(méi)有有效的傳遞給員工，會(huì)導(dǎo)致不信任，以至不能達(dá)到預(yù)期的內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)、員工個(gè)人公平的目標(biāo)。