受訪者：胡光敏，中國人力資源3000強成員

近年來，隨著市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的成本壓力也越來越大，導致企業(yè)的經營利潤空間被急劇壓縮，因此，每個企業(yè)在拓展產品市場，提高產品力的同時，努力提高生產力，提高生產與工作效率，成為企業(yè)提高產品競爭力的必然。引入績效考核體系就成為企業(yè)管理目前的首選。

大家知道，說起績效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪種方法更先進，恐怕沒有人能說出個子丑寅卯來，公說公好，婆說婆好！但是有一點是沒有爭議的：適合企業(yè)的，能給企業(yè)帶來效率的，并使組織文化向上的、積極的，就是好的。

2016年 我們是這樣制定考核指標的

我們根據(jù)本集團是比較成熟性的制造型企業(yè)的特點，經過研究和實踐，選擇了目標管理與KPI指標考核的方法，具體就是將公司的經營目標進行自上而下的分解，建立與公司目標相一致的部門與崗位（個人）的績效考核指標體系。

2016年度公司為了應對訂單單價越來越透明且下降、單個訂單數(shù)量越來越零散、大單減少散單增加的趨勢，公司采用成本最低的戰(zhàn)略，公司的經營目標的制定主要體現(xiàn)在利潤、成本二個方面（銷售量與企業(yè)成長指標退居考核的次要地位），然后將公司的利潤目標層層分解到各個部門，部門再分解到崗位，實現(xiàn)公司有目標，部門與崗位有指標的經營保證體系。

以2016年度的公司利潤目標是**億元為例。

首先根據(jù)產品系列，集團公司將目標分解到各分公司：例如A公司需完成*億元，B公司需完成*億元，C公司需完成*億元，D公司需完成*億元；

然后各公司根據(jù)要完成的目標，對各部門進行指標的設定：例如，A公司要完成全年的利潤目標，業(yè)務部必須從二個方面來保證：一是訂單量達到****萬PCS時毛利率應在*%以上。二是毛利率達到**%時訂單量達到***萬PCS，所以我們提取了業(yè)務部的考核指標為二個：一是訂單量，二是毛利率。

為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求：利潤最大化，成本最小化。我們對部門考核指標的權重進行了調整。

以業(yè)務部的考核指標為例：毛利率的指標權重40%（上年度為30%），銷售額指標權重為20%（上年度為30%），業(yè)務成本的指標權重為20%（上年度為10%），其他考核指標：市場份額、新開發(fā)市場數(shù)（銷售額）、客戶滿意度等考核指標的權重為20%（上年度為30%）。

從以上考核指標與權重的調整可以看出，公司從以市場擴展，追求規(guī)模化經營的戰(zhàn)略，向以成本控制，保障合理利潤的保守的經營戰(zhàn)略調整，那么公司的經營目標就必須做出相應的調整，考核的側重點也要進行調整，以適應變化了的市場。

那么，業(yè)務部內部的各崗位就應根據(jù)部門的考核指標，再確立崗位的考核指標與權重。

例如，業(yè)務經理的目標值是：銷售額**億元，綜合毛利率**%。考核指標如下：銷售計劃達成率98%，權重20%；綜合毛利率大于13%，權重40%；營銷成本小于0.78%，權重20%；客戶滿意度100%（客戶投訴次數(shù)為0），權重10%；定性考核部分（見**崗位定性考核表）80分以上，權重10%。

例如，生產部經理的目標值：按期完成生產計劃任務?？己酥笜巳缦拢荷a計劃達成率100%，權重30%；品質合格率100%，權重30%；制造費用小于16%，權重20%；其他：管理規(guī)范，員工離職率等，權重20%。

保障目標達成 HR你應該這樣來做

確定了部門與崗位的目標值和考核指標，如何使這些指標落地，切實執(zhí)行下去，保證部門的目標的達成？我們做了以下幾方面的工作。

一是，召集中層以上的管理人員學習、開會。通過市場反饋的信息與公司2015年度的經營數(shù)據(jù)分析來統(tǒng)一認識，使他們認同公司2016年度的經營戰(zhàn)略的調整方向。再根據(jù)戰(zhàn)略、過往的目標完成情況，反復討論、沙盤推演，確定2016年度公司的經營目標，這樣才能充分保證各部門目標值的科學性、合理性。只有部門認同的目標值才能更好的落地實施。

二是人力資源部門派專業(yè)的人員幫助部門對部門目標進行分解。并通過在分解過程中讓員工參與的方式達到雙向溝通，明確考核的目的、標準、要求、算分規(guī)則、獎懲規(guī)則、申訴方式等，并簽訂績效承諾書。

例如：對制造部門操作工的績效指標以及權重的確定。部門原來分解的指標有：生產計劃達成率，生產率，遵守勞動紀律等，都是部門主管硬性規(guī)定的，員工不清楚指標與自己工作有什么關聯(lián)，也不清楚達標不達標對自己有什么影響，有的員工還反映主管績效評價沒有標準，完全按自己的好惡或者看到的表面現(xiàn)象打分。

我們人力資源部的人員就沉下去，與部門主管一起，召集崗位上的員工代表一起頭腦風暴。通過討論，大家達成了共識：對于普通操作工崗位，大家認為生產計劃達成率跟操作工崗位的工作聯(lián)系不大，操作工對于計劃不負責任，計劃的實施主要是組長、計劃員、車間主任的職責，通過討論一致認為取消操作工的生產計劃達成率指標。

對于產品品質，有的認為如果只追求產量，不考核質量指標，就會造成操作工忽略品質，造成返工、報廢等浪費，間接的影響了部門成本目標不能實現(xiàn)，應該增加“品質合格率”指標，并且最低要達到95%以上。有的人則提出不同意見，認為產品品質有FQC（制程檢驗）控制，考核FQC就可以了，再考核操作工沒有必要！

經過大家討論，達成一致意見：品質是制造出來的，不是檢驗出來的。不但要把“品質合格率”納入考核體系，還要占與生產效率同等的權重30%。

對于有些行為和結果，例如：工作態(tài)度、團隊合作、學習動力、技能水平、溝通能力等不能實現(xiàn)量化的，怎么設定考核指標呢？

人力資源部與部門一起發(fā)動員工來想辦法，大家認為一般操作人員，你說誰的工作態(tài)度好，誰的差？真心不好評判，于是大家建議把工作態(tài)度分解為任務分配的接受、遲到早退、刻意工休等，把團隊協(xié)作分解為主動或被動（安排的）幫助別的工位次數(shù)等……最后大家達成共識：將定性指標的分值定為100分，權重20%。合格分值定為70分，也就是說本月無功也無過的，計算得分就是70分，避免了打分的隨機性。假如某員工主動幫助其他工位一次就加2分，組長或主管安排協(xié)作的一次加1分，本月最高加分為40分；假如某個員工遲到一次就減1分，本月最低減分為70分。這樣每個部門都制定一份“定性項目績效考評得分標準”，員工與主管只需登記員工每天的行為表現(xiàn)，然后公布在部門看板上，讓員工監(jiān)督，并督促員工力爭上游。

綜上，操作工的績效指標確定為：勞動效率100%，權重30%；品質合格率100%，權重30%；成本費用控制0.9%，權重10%；定性考核指標（見考核表）100分，權重30%。通過員工全程參與績效指標，權重的制定，使他們明確了自己崗位工作的重點，實現(xiàn)了從主管“打分”的考評形式向員工自己計算得分的“算分”的考評形式轉變，每個月員工自己就知道自己績效得分多少了。

三是建立目標達成或指標完成情況例會制度。每月人力資源部根據(jù)統(tǒng)計指標的完成情況，并定期召開例會，分析超額完成指標的典型，沒有完成指標的原因，檢討指標與目標的關聯(lián)性，指標引導員工行為的方向性，員工對指標難易程度的認知與執(zhí)行力度等，并在例會制度下，應用信息管理軟件，完善績效達成預警機制，也就是加強了平時的績效追蹤與反饋（實行每周反饋制），從而保障周目標，月目標，季度目標，年度目標的達成。

通過公司高層，中層，基層員工的努力，在6月份公司組織了一次績效考評總結和員工績效滿意度的調查：目標完成率達到了113%，各部門指標98%都圓滿達成，其中超額部分的比率有約60%；員工對績效考評的滿意度達到91%。

確保指標落地 HR一定要注意這些問題

所以，在推行績效考核的過程中，想要有效的制定，落實績效考核指標，根據(jù)我們實踐的經驗，應注意以下幾個方面的問題：

1、明確績效考核的策略。績效考核的策略是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來確定的，離開公司戰(zhàn)略的績效考核，即使方案再完善，方法再先進，也是不能起到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。公司的發(fā)展階段不同，公司實施的經營戰(zhàn)略也不同的。公司起步階段，一切以發(fā)展和生存為第一，公司經營戰(zhàn)略一般是擴大銷售量，擴大市場規(guī)模，公司的經營目標就以銷售額，銷售數(shù)量，市場占有率，市場開發(fā)力度為主，這就決定了設定各部門指標時對于銷售數(shù)（額），新市場開發(fā)個數(shù)等指標的權重比較大。如果像本公司已經是比較成熟型的公司，遇到市場低迷時，公司為了自保，加強內部管理需要，就采取保守的經營策略：成本最低的策略。那么績效考核指標就會側重與產品品質控制，降低成本，控制費用，保證毛利率等，這些指標的權重相應就大一些。

2、選擇適合的績效考核方法。績效方法的選擇要適合公司的實際需要，不是越專業(yè)的方法就能取得良好的效果。績效考核的方法很多，但是都有優(yōu)點，也都有其缺陷，在選擇績效考核的方法時，根據(jù)公司的發(fā)展階段，規(guī)模，行業(yè)性質，運作成本，本企業(yè)的績效文化等方面綜合考慮。

3、指標一定與目標有很大的關聯(lián)性。有很多公司設計的指標即使完成得再好，對目標的達成沒有任何幫助，這樣的指標就失去考核意義。例如：我們在設計派出所民警的考核指標時，只考核破案率，那么你會發(fā)現(xiàn)破案率越高，轄區(qū)的治安狀況反而越差，究其原因是破案率并不能改善轄區(qū)治安狀況，只能證明民警破案的水平。如果我們把考核“破案率”換成考核“發(fā)案率”呢？或者把考核指標“發(fā)案率”權重加大呢！情形就會是另外的樣子了。

4、目標的制定與分解要自上而下，充分“集中”。目標的制定一定是跳一下才能夠得著的，而不是四平八穩(wěn)的就能達到的，試想有那個下屬愿意主動“跳”？所以目標的制定與分解要自上而下，我們用的方式是：開會貫徹。

5、指標與指標的權重的制定要自下而上，充分“民主”。通過指標與指標權重的分解，讓員工充分參與，充分理解工作任務，工作標準，績效標準，任職資格，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，想方設法的去達成目標，超過指標。所以指標與指標權重的制定要自下而上，我們用的方式是：頭腦風暴。

6、對于不能量化的指標，切忌為量化而“量化”。有些行為是靠職業(yè)道德來約束的，有些邊緣性的工作是靠主動性來完成的，有些難度大的臨時性工作是靠態(tài)度來完成的，如果每件工作考核都必須用量化，繁瑣不說，就會讓團隊喪失協(xié)作精神，最后淪為“績效主義”。比如本公司生產車間操作工，采用“績效積分制”，先確定一個基本分，積極主動的加分，消極的減分，就引導員工都去積極主動的幫助別人，一起達成目標。這就是員工智慧的結果。

7、績效考核實行信息化管理。也就是充分利用ERP系統(tǒng)，把各種數(shù)據(jù)生成不同的表單，使員工或者組長能實時知曉當天的績效情況。我們的做法是在ERP系統(tǒng)中開發(fā)一個績效考核模塊，員工今天做什么產品？標準產能是多少？生產了幾個小時？交倉庫多少數(shù)量？良品多少！次品多少？消耗的材料與費用？今天定性考核得分等等，只需鼠標一點，立即呈現(xiàn)，一目了然。當然在現(xiàn)場我們還推行看板管理，數(shù)據(jù)大家看，讓員工比學趕幫超！起到了良好的效果。

8、績效考核結果的運用要有整體觀念。任何的考核結果沒有激勵措施這個助推器，都是不能持久的。因此，我們把績效考核結果應用在公司的全方面：首先，設立了月度績效獎金，并逐步使獎金的比例提高到員工月收入的30-40%；第二，實行“績效積分制”與年度個人考評掛鉤，納入年度獎金分配；第三，將考核結果納入年度調薪范疇，在加薪時機期間按考核結果分級加薪，得分不足的將不予加薪；第四，納入晉升制度，累計績效積分達不到標準的，即使部門提名也不得晉升？第五，每六個月將績效考核結果進行盤點，對于在此期間四個月以上不能完成目標的員工，將進行再后上崗或轉崗。

受訪者簡介：

胡光敏，現(xiàn)任職外資企業(yè)HRD，工商管理碩士，高級協(xié)調師、人力資源管理師，HR3000強成員，實戰(zhàn)型人力資源管理專家。三十年企業(yè)管理，人力資源管理實戰(zhàn)經歷，曾先后擔任廠長，副總經理，外資企業(yè)HRD等高級職務，積累有豐富的企業(yè)管理與人力資源管理經驗，知識與技能，在企業(yè)管理，特別是人力資源管理領域具深厚的造詣。擔綱多家培訓機構與顧問公司的高級講師與顧問師，主講人力資源管理認證與公開課，幫助多家企業(yè)進行組織診斷，建立績效管理體系、薪酬體系、勞資風險預警體系及企業(yè)文化建設。發(fā)表過多篇人力資源管理方面的論文與作品，與中國法制出版社合作出版?老HRD教你做崗位管理?系列叢書，另著有?績效考核的十大步驟?專著。