就人力資源發(fā)展到今天來講，尤其是在供給側(cè)改革和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理究竟要發(fā)生什么樣的變化，什么樣的新趨勢，有什么樣的新問題？為什么我們在這樣一個時代要提出關(guān)于人力資源的創(chuàng)新、創(chuàng)享的問題？要提出構(gòu)建人力資源，尤其是人力資本的生態(tài)圈的問題？

主要還是由我們這個時代所決定的，我們的時代稱之為質(zhì)變與不確定的混沌時代，之所以說混沌是因為影響人的結(jié)構(gòu)性因素和矛盾開始凸現(xiàn)，這就跟中國經(jīng)濟一樣，我們過去講中國經(jīng)濟主要是追求量變，中國經(jīng)濟發(fā)展到今天我正在由一個量變走向質(zhì)變時代，在這么一個質(zhì)變時代來講，應該說影響人力資源的因素很多，這些因素包括全球化，今天我們所面臨的市場是一個全球的市場，我們所面臨的是知識與共享經(jīng)濟時代，是一個互聯(lián)網(wǎng)時代而按，尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，也是面臨技術(shù)革命與工業(yè)智能全面創(chuàng)新的時代，中國經(jīng)濟正處于一個叫新常態(tài)和供給側(cè)改革的時代。

一、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大要素對人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新要求

在這些因素中，對人力資源管理現(xiàn)在產(chǎn)生最深刻影響的，從宏觀上來講，就是供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這兩個要素現(xiàn)在對人力資源管理產(chǎn)生了深刻的影響。

（一）供給側(cè)改革與人力資源管理

1、供給側(cè)改革的本質(zhì)

首先從供給側(cè)來改革來講，我們說供給側(cè)改革的本質(zhì)是什么？我認為就是六個字，叫結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如果通過供給側(cè)改革能夠得到系統(tǒng)的升級，得到優(yōu)化。第二就是動能轉(zhuǎn)化，中國經(jīng)濟過去靠低成本優(yōu)勢，靠高資源投入，來帶動整個中國經(jīng)濟的發(fā)展，這種模式發(fā)展到今天，應該說已經(jīng)走到了死胡同，必須改變中國整個經(jīng)濟的發(fā)展的動力，所以我們說動能要轉(zhuǎn)換。第三個，過去粗放式的資源投入，今天來講必須提高效率，提高全要素投入的效率。但是最終來講，是要回歸到如何提升產(chǎn)品服務的品質(zhì)。也就是說，中國經(jīng)濟發(fā)展到今天我們之所以要提供給側(cè)改革，其實是要追求創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動的新的增長模式，未來中國經(jīng)濟不再靠低投入成本優(yōu)勢，不再是靠粗放式投入，而靠創(chuàng)新和人力資本驅(qū)動。如何去尋找創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動，這種新的增長方式？應該說是供給側(cè)改革所要解決的核心問題。當然中國之所以要提出創(chuàng)新與人才驅(qū)動，要提升效率與品質(zhì)，但所有這些背后來講都跟我們?nèi)瞬庞嘘P(guān)系，效率的提升、產(chǎn)品品質(zhì)提升最終取決于人才素質(zhì)，也就是說人力資源的效果，所以說產(chǎn)品最終取決于人品，取決于人的能力和素質(zhì)。

尤其中國經(jīng)濟發(fā)展到今天來講，我們之所以要搞供給側(cè)改革，是生產(chǎn)東西賣不掉，需要東西生產(chǎn)不出來，叫供給無效、供需錯配，這是我們現(xiàn)在在講供給側(cè)改革來講，不是因為我們生產(chǎn)不出來馬桶蓋，也不是說我們生產(chǎn)不出彩妝，比如我們的奶粉，按道理我們伊利的奶粉，我認為絕對比澳大利亞的奶粉要好，為什么老百姓有時候不買？還是缺乏信譽。所以中國改革開放過去30年，我們帶來了經(jīng)濟的高速增長，但同時也帶來了很多的問題，這些問題集中就表現(xiàn)在要素投入粗放、效率低，給社會所提供的產(chǎn)品品質(zhì)低，技術(shù)創(chuàng)新含量不足，附加價值低，所以產(chǎn)業(yè)效能低。所以我們整個向社會所提供的產(chǎn)品很多，但不安全、不環(huán)保，這就是我們所講的供給端的信譽是缺失的，老百姓不信，不買。

2、供給側(cè)改革的難點

另外供給側(cè)改革的一個難點就是如何處理僵尸企業(yè)，很多企業(yè)本來早就應該被市場淘汰掉了，但還是靠政府的和銀行在養(yǎng)著，所以大量的僵尸企業(yè)靠優(yōu)惠政策、靠潛規(guī)則、靠壟斷資源、靠腐敗還在活著，那么這是一個問題。

當然也就導致第三個問題，劣幣逐除良幣，導致很多三無企業(yè)，沒技術(shù)、沒管理這個品牌企業(yè)，制假販假企業(yè)，破壞資源、污染環(huán)境的企業(yè)，大量的這種存在，但是好企業(yè)反倒活的很痛苦。那么這個就導致我們產(chǎn)業(yè)很難整合，產(chǎn)業(yè)技術(shù)的門檻低，大家打到最后都是拼低價、拼人海戰(zhàn)術(shù)，拼低勞動成本優(yōu)勢。企業(yè)不賺錢對人才技術(shù)創(chuàng)新的投入就越不足，就形成惡性循環(huán)，最后也導致經(jīng)濟發(fā)展動力衰竭。所以為什么這次供給側(cè)改革提出動能轉(zhuǎn)換？是因為我們的環(huán)境承載不了了，資源承載不了了，所以必須要轉(zhuǎn)換動能，必須要通過創(chuàng)新與人力子資本驅(qū)動中國經(jīng)濟高速增長。

所以總的一句話來講，供給結(jié)構(gòu)嚴重失衡，消費者需要的高質(zhì)量產(chǎn)品服務提供不了，消費者不需要的低端產(chǎn)品，假冒偽劣產(chǎn)品，源源不斷的向社會提供。所以我認為這次中央提出供給側(cè)改革，就是認為中國經(jīng)濟，過去經(jīng)濟的拉動主要是靠需求拉動。那么今天來講中央認識到不能再靠這種放水漫灌來拉動經(jīng)濟了，所以供給側(cè)改革的核心內(nèi)容是優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動能，其實就是要下決心淘汰落后產(chǎn)能，下決心去加大創(chuàng)新與人力資本的驅(qū)動，下決心去嚴懲高污染、不安全的企業(yè)。

3、供給側(cè)改革的核心

供給側(cè)改革的核心不是讓企業(yè)怎么活的問題，是在改革的過程中如何讓一部分優(yōu)秀企業(yè)活得更好，但同時一個難點就是，要研究企業(yè)的死法，如何加速一部分爛企業(yè)的死亡，讓該死的企業(yè)死得不添亂，死得其所。所以我也提出現(xiàn)在如何讓僵尸企業(yè)安樂死，讓三流企業(yè)自然淘汰死，讓不安全、不環(huán)保、制假販假企業(yè)困死，讓憑借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷的企業(yè)餓死。所以現(xiàn)在不是讓企業(yè)怎么活的問題，而是讓一幫劣質(zhì)企業(yè)淘汰掉。

那什么是好企業(yè)，什么樣的企業(yè)將來能夠持續(xù)發(fā)展？好企業(yè)就是三個標準，好人、好產(chǎn)品、好管理。什么叫好企業(yè)？就是三好。好人就是首先要有好的企業(yè)家，有好的企業(yè)家，企業(yè)家有胸懷、有追求、有境界，就能夠構(gòu)建一個好的機制，去吸納好的人才，好的人才的背后，會提供好的產(chǎn)品服務，最后帶來好的客戶。企業(yè)排在第一個是好人，當一個企業(yè)最終體現(xiàn)在市場上是必須要有好產(chǎn)品，好產(chǎn)品背后是什么？是要有技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)品必須是真才實料，品牌能夠給消費者帶來好的品牌體驗。這就是說，企業(yè)靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，要真才實料，要有好的品牌體驗，這是所謂的好產(chǎn)品。但是好產(chǎn)品靠什么呢？好產(chǎn)品要靠好管理，一個企業(yè)跑到最后，你能跑多遠，最終是要靠你有卓越的運營系統(tǒng)，包括好的機制、制度、流程、好的文化、好的運營系統(tǒng)，整個企業(yè)始終充滿活力和效率，這就是好管理。也就是說未來供給側(cè)改革就是要選擇三好企業(yè)，它能夠脫穎而出，讓那些劣質(zhì)企業(yè)安樂死、淘汰死、困死、餓死。如果不解決這些問題，那我們優(yōu)秀企業(yè)始終不能脫穎而出，爛企業(yè)就會橫行。所以我們講結(jié)構(gòu)改革，就是要提高效率、提高品質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動能。

那么好企業(yè)來講，最近我們一直在推出兩個企業(yè)，一個是華為，一個是溫氏，華為利潤已經(jīng)到了369個億，今年又能保持百分之二三十的高速的成長。另外一個企業(yè)我最近一直在研究，是溫氏集團，是最典型的做農(nóng)業(yè)的，養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的，過去我們瞧不起養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的，認為養(yǎng)雞養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)很低端，是賺不到多少錢的。但是大家可以看到溫氏去年銷售是482個億，利潤是65個億，純利潤超過10%多，比華為的純利潤還高。所以我考察了溫氏以后認為有兩個特點，第一它是高科技企業(yè)，我們過去一直認為農(nóng)業(yè)企業(yè)是低端產(chǎn)業(yè)，溫氏和華為一樣，過去一直就是加大對研發(fā)的投入，所以溫氏現(xiàn)在有中國人自己培育出來的良種雞、良種豬，所以它是要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，每只雞就可以比別人成本將比1.26元，很簡單靠技術(shù)創(chuàng)新。第二我說溫氏是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，溫氏通過互聯(lián)網(wǎng)把全國56000個農(nóng)場連接到一起，實現(xiàn)集約化管理、分步式生產(chǎn)，既能調(diào)動56000個家庭農(nóng)場自主經(jīng)營的積極性、內(nèi)在活力，同時又能夠通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)集約化的管理，統(tǒng)一的銷售及統(tǒng)一的飼料，達到了分步式得生產(chǎn)，集約化的管理，實現(xiàn)了規(guī)模效應。所以它才能夠純利潤能夠達到10%多，超過了我們現(xiàn)在很多高科技企業(yè)。今年上半年，溫氏的純利潤超過了70個億，今年的利潤能夠做到100多個億，大家知道一個農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤到100多個億靠的是什么？靠技術(shù)創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)。

所以好企業(yè)其實都是一樣的，像溫氏、華為他們之所以優(yōu)秀，主要是五個方面：

1. 言行一致的價值觀與戰(zhàn)略上的聚焦

這些之所以能夠在一個行業(yè)里持續(xù)領(lǐng)先，就在于心無旁鶩，戰(zhàn)略目標一旦確立下來了，就朝著這個目標集中配置資源，另外就是說到做到，理念不在于時尚，關(guān)鍵在于你能夠做到。所以他們的理念很簡單，以客戶為中心，以奮斗者為本。溫氏的理念也很簡單，叫齊創(chuàng)共享。這個理念都很很樸實、簡單，但他們都做到位了，這是他們共同的特點。

2. 第二個共同特點，都是重視知識資本價值，建立共創(chuàng)共享人才價值，人才激勵與制度體系

華為是86%的員工，擁有公司98%的分紅權(quán)，利潤分享計劃。溫氏是6800多個股東，也是全員持股，另外就是重視知識分子，重視人力資本的價值，真正建立了共創(chuàng)共享的人力資源機制。但是人力資源機制我們現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共擔、共享，我們往往少了共擔兩個字，什么叫人力資本？不光是要共享，同時要共擔企業(yè)的風險，共擔責任，不能背離這一條，所以我們現(xiàn)在提出了六個字叫“共創(chuàng)、共擔、共享”。華為、溫氏就是建立這種共創(chuàng)、共享、共擔的機制，

3. 另外就是舍得在研發(fā)上投入，培養(yǎng)發(fā)展了自主創(chuàng)新的能力

因為企業(yè)在未來，尤其是供給側(cè)改革以后，要靠什么去贏得競爭？就是在研發(fā)上、技術(shù)創(chuàng)新上舍得砸錢進去。華為到現(xiàn)在，1997年我們在寫基本法的時候，每年把銷售收入10%砸到研發(fā)上，現(xiàn)在整個研發(fā)占到銷售收入15%。溫氏作為一個低端的農(nóng)業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在也是每年把銷售收入的5%砸在研發(fā)上，這樣就能夠培育自主知識產(chǎn)權(quán)的能力。華為在管理咨詢上，現(xiàn)在花了300億人民幣，一個企業(yè)真正在軟實力舍得投入，我們過去都不愿意在軟實力上投入，都喜歡建工廠，都喜歡重資產(chǎn)，像華為、溫氏都是輕資產(chǎn)企業(yè)，都舍得在研發(fā)、技術(shù)、管理、品牌上砸錢。

4. 就是建立了卓越的基于信息化的運營體系

像溫氏雖然是農(nóng)業(yè)企業(yè)，能夠互聯(lián)網(wǎng)，所有的農(nóng)場主都是移動辦公，都能實現(xiàn)移動化，基于信息化，完全能夠基于信息化建立它的整個體系，真正建立了基于信息化卓越的運營系統(tǒng)。企業(yè)的效率最終是來自于運營系統(tǒng)、信息化和流程化的管理體系。

5. 企業(yè)家的遠見卓識、低調(diào)務實，以及打造穩(wěn)定的高管團隊，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵

所以說什么是好企業(yè)？溫氏、華為的成功，證明好企業(yè)就是好人、好產(chǎn)品、好管理。所以我說供給側(cè)改革的核心，就是使三好企業(yè)脫穎而出，使爛企業(yè)被淘汰掉，這就是供給改革的核心。

（二）、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

那供給側(cè)改革跟所謂的互聯(lián)網(wǎng)又是什么關(guān)系呢？我認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為中國企業(yè)運營效率的全面提升與產(chǎn)品品質(zhì)提升提供了全新的思維，提供了一個有力的技術(shù)平臺與強大的集約化的平臺。換句話說，中國企業(yè)要真正在管理上、技術(shù)上全面跟西方企業(yè)能夠同步的話，能夠彎道超車的話，就是要靠產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天來講，主要經(jīng)歷了四個發(fā)展階段:

第一個階段是傳播互聯(lián)網(wǎng)化

那個時候互聯(lián)網(wǎng)主要是信息傳播。

第二個階段是銷售互聯(lián)網(wǎng)互化

這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第二個階段，應該說這個階段是中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的一個階段，出現(xiàn)了淘寶、天貓、一號店、京東商城等電商企業(yè)，換句話說中國的互聯(lián)網(wǎng)在某種程度上是電商主導時代，目前這個時代是電商主導時代。但是下一個一二十年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢是什么？我認為就不再是電商主導時代，而是實業(yè)資本主導互聯(lián)網(wǎng)的時代。為什么呢？

第三個階段，供應鏈互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化

作為實體經(jīng)濟，不再是被動去適應互聯(lián)網(wǎng)，不再是被動的與互聯(lián)網(wǎng)+，而是我們要+互聯(lián)網(wǎng)。百度、騰訊紛紛走向線下，這叫互聯(lián)網(wǎng)+，但是越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)也主動去加互聯(lián)網(wǎng)，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，叫+互聯(lián)網(wǎng)，我認為這是未來一二十年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，也就是說由生產(chǎn)者主導的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，未來將會進入一個由生產(chǎn)者實體經(jīng)濟主導的互聯(lián)網(wǎng)，過去的互聯(lián)網(wǎng)是以虛擬經(jīng)濟為主導的，未來一二十年，我認為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一定是由生產(chǎn)者主導的互聯(lián)網(wǎng)運營場景與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通的新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。

第四個階段，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代：實體經(jīng)濟將成為主角

這個時代來講，是我們所講的，在這么一個時代，是虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟相互交融的時代，也就是說我們現(xiàn)在很多虛擬經(jīng)濟企業(yè)，也必須跟實體經(jīng)濟結(jié)合，就像馬化騰講的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果不跟實體企業(yè)結(jié)合，就只有上半身沒有下半身。京東的劉強東也講，互聯(lián)網(wǎng)的下一個風口是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，所以華為的任正非也提出只有實體經(jīng)濟是解決人們幸福生活的根本，不要被互聯(lián)網(wǎng)的概念所左右，要用互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)去改造企業(yè)運營和技術(shù)管理平臺。

所以下一個一二十年，我認為是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，中國很多企業(yè)都在做探索，因為這個談探索就意味著生產(chǎn)者被動由被動適應互聯(lián)網(wǎng)到主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的經(jīng)營邏輯，與內(nèi)部運營，對市場用戶交易融資，流動的各個環(huán)節(jié)要進行系統(tǒng)的改造與交融，真正形成與互聯(lián)網(wǎng)為基石的價值重構(gòu)體系，與新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，形成互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合運營場景。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到今天，才剛剛進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，它才真正需要升級，這種升級就是把移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)融為一體，所以這么一個時代，我們說叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，為我們傳統(tǒng)經(jīng)濟彎道超車，那么傳統(tǒng)經(jīng)濟的變革創(chuàng)新，提供了技術(shù)條件和應用條件。

（三）中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索

案例1——海爾張瑞敏：用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

所以這個時代來講，像海爾現(xiàn)在花了十幾年的時間，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)去改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，去重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系，所以大家看到家電企業(yè)大量的智能工廠，過去一個工廠需要2000人，現(xiàn)在只要20個人就可以了，全部都是智能化。而且到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，你不再是簡單的開個店商去+互聯(lián)，去被互聯(lián)網(wǎng)+，而是說你要改造整個組織運營系統(tǒng)，就像海爾一樣，你的整個總部就要變成平臺化與分布式的管理，你的經(jīng)營單位就是人單合一建立自主經(jīng)營體，內(nèi)部員工化，企業(yè)真正建立利益共同體，與創(chuàng)享增值，整個企業(yè)是倒三角，是要網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、扁平化，所以要用互聯(lián)網(wǎng)的思維、技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，需要改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部。它不是簡單的一句話。

而且同時對我們整個人力資源管理會提出全新的挑戰(zhàn)，所以前兩年我花了將近一兩年的時間，對海爾的模式做了一個研究，我認為海爾的變革，最深層次的變革是組織跟人力資源的變革，通過組織與人力資源的變革，去真正打造，把一個傳統(tǒng)企業(yè)改造成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾也好，蘇寧也好，都在進行變革。

案例2——紅領(lǐng)集團：基于互聯(lián)網(wǎng)的定制化生產(chǎn)

另外就是山東紅領(lǐng)集團，他們完全是基于互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)定制化的生產(chǎn)，包括韓都衣舍，現(xiàn)在更多的企業(yè)都在改變傳統(tǒng)的模式。我們傳統(tǒng)的模式是把東西做出來以后再賣出去，但是現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)的新的模式，是賣了再做，你就零庫存，也不用建那么多店，消費者直接要做一件西服，可以用照相機一照，你的所有數(shù)據(jù)記錄他的，大數(shù)據(jù)平臺，直接就給工廠下單了，完全沒有所謂的中間商，所以在這樣一個條件下，你的整個生產(chǎn)過程的必須要人性化，必須要智能化。所以一件西服從下單開始到做出來，需要七天時間，再通過兩天的物流就可以送到你的家里，完全可以根據(jù)你的個性化，是運用物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)生產(chǎn)與管理的集成。

案例3——溫氏集團：基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化卓越運營十分步式生產(chǎn)

包括溫氏集團，基于互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場圈在一起，所以在這個角度來講，溫氏為什么這么多年能保持高速增長？今年能做到100多個億的利潤，就在于用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)真正實現(xiàn)了公司+農(nóng)戶的模式，每一個家庭農(nóng)場都是可視化的，每一個老板手上全部都是一體化的信息化，養(yǎng)殖的過程是監(jiān)控，每個老板都是移動手機，所有16項標準化的管理全部都可以移動辦公、移動管理，過去一個養(yǎng)雞廠，比如說一年生產(chǎn)20萬只雞的養(yǎng)雞場大概需要4-5個人，現(xiàn)在只需要一個人就可以，你上班的時候就可以喂食、檢查溫度、濕度，全部實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化。

真正未來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我認為不一定是BAT，不一定是百度、騰訊、阿里，真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恰恰可能是溫氏集團、華為這種企業(yè)，他們才是真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造我們的運營，改造我們的產(chǎn)品，提升效率，提升品質(zhì)。

二、供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動

企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革是一個非常痛苦的過程，像華為來講現(xiàn)在整個組織結(jié)構(gòu)也在做變革，整個企業(yè)的組織模式完全以人為核心來建立整個組織體系。我們過去的組織是層級的，現(xiàn)在是圍繞人，圍繞項目形成的，來形成人才的聚合，那么這種改造是一個系統(tǒng)變革，這種改造對我們傳統(tǒng)的組織和人力資源管理提出了全新的挑戰(zhàn)，所以我也是提出，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，組織與人的關(guān)系要重構(gòu)。沒有組織與人的關(guān)系的重構(gòu)，是不可能真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，也就是說所謂組織和人之間關(guān)系的重構(gòu)，從組織形態(tài)、從雇傭關(guān)系到組織價值、組織邊界、組織職能、組織權(quán)責、組織學習、組織驅(qū)動、組織領(lǐng)導，與過去完全不一樣，過去是金字塔的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在是走向一種網(wǎng)絡式、平臺化、微化、生態(tài)化的一種組織，我們過去叫做資本雇傭勞動，現(xiàn)在叫相互雇傭，是一種合作伙伴關(guān)系。我們過去叫利益獨享，現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共享價值，要承認人力資本的剩余價值的話語權(quán)，以及經(jīng)營管理上的話語權(quán)，過去的組織是有明確的分工，有明確的邊界的，現(xiàn)在叫無邊界，是開放合作的生態(tài)，過去組織職能、專業(yè)分工，形成各種部門化，現(xiàn)在叫專業(yè)模塊成為資源值，過去的權(quán)責在上面，現(xiàn)在權(quán)責在下沉，去威權(quán)化，等等這些來講都對我們?nèi)肆Y源管理，都對組織管理提出了全新的挑戰(zhàn)。所以我們說變革過程中最難的是人，最難的是組織變革與人力資源的變革。那么這種變革應該怎么做？

（四）推動企業(yè)家與高管團隊的轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導力

我們在推動這些企業(yè)變革過程中的一些做法。企業(yè)轉(zhuǎn)型要適應產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和供給側(cè)改革時代的要求。

第一個就是要推動企業(yè)家和高管團隊的轉(zhuǎn)型

就是要打造供給側(cè)變革的新領(lǐng)導力，也就是說我們要為社會提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務，首先是源于企業(yè)家和高管團隊你自己對高品質(zhì)服務有追求，如果我們的企業(yè)家，天天想著發(fā)大財，天天靠假冒偽劣產(chǎn)品發(fā)大財，那是不可能為提供高品質(zhì)的服務，所以高品質(zhì)的產(chǎn)品首先來自于企業(yè)家的追求。企業(yè)家要有高質(zhì)量產(chǎn)品服務的供給領(lǐng)導力，所以企業(yè)家要從單一追求規(guī)模成長轉(zhuǎn)向有效成長，要從機會導向，撈浮財?shù)乃季S真正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的思維，去打造百年老店思維，這就需要我們改變過去投機取巧，真正轉(zhuǎn)向培育核心能力，華為之所以能夠成功，就是因為致力于去培育自己的核心能力，在管理上投資，去提高產(chǎn)品的附加價值，所以我們說中國企業(yè)，過去我們說做企業(yè)要賺錢，現(xiàn)在不僅要賺錢，還要有信仰和追求。

第二個就是企業(yè)家要轉(zhuǎn)型

我們現(xiàn)在提出企業(yè)家首先是老板要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家要八大轉(zhuǎn)型，如果老板不轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)轉(zhuǎn)型不了。那么老板要從所有權(quán)的角度，真正轉(zhuǎn)向任何一個企業(yè)都是社會的。從文化的較角度，過去是老板文化，現(xiàn)在真正打造組織文化，從過去評價人力資源的角度評價人員的好壞，完全靠老板的主觀意識，現(xiàn)在購建客觀公正的評價體系，過去叫怕老板，現(xiàn)在叫見著制度怕制度，不怕得罪領(lǐng)導就怕得罪制度，必須要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。過去是靠老板個人能力，現(xiàn)在靠群體智慧，過去企業(yè)家決策中心是盯著人，現(xiàn)在叫關(guān)注人的機制制度建設(shè)，過去我們說對誰負責？對老板負責，現(xiàn)在真正對客戶負責，對諸組織負責。過去我們是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)，要有信仰。這是企業(yè)家層面來講，那么對中高層領(lǐng)導來講，我們叫重塑領(lǐng)導力，這是對企業(yè)中高層領(lǐng)導的三個分析，就是要強調(diào)如何重塑干部的使命感，如何來建立干部的責任意識，如何來提升干部的能力。這是我所講的企業(yè)最大的危機是來自干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿意持續(xù)奮斗。最大的威脅來自于干部責任感的缺失，最大挑戰(zhàn)來自干部不學習，職業(yè)能力滯后。

所以針對這三個方面，我們推出干部使命感、責任感能力建設(shè)三要素理論，我們也專門總結(jié)了中國現(xiàn)在很多企業(yè)，中高層干部使命感缺乏十大表現(xiàn)，很多人沒理想、沒追求，人生價值迷惘，事業(yè)激情衰竭，安于現(xiàn)狀，享受生活，不講貢獻等等，我們也總結(jié)了十大問題。

這十大問題，我相信在很多企業(yè)都有，如何建立一個評價體系？要讓我們每一個干部去對照這些標準，不斷要進行檢討，要重塑使命感。另外就是要重塑干部的責任意識，我們要總結(jié)干部，很多干部的責任缺失有十大表現(xiàn)，尤其現(xiàn)在很多國有企業(yè)，不創(chuàng)新、不開拓、不敢承擔變革風險，不敢直面矛盾和問題，遇到風險和不良言行，旗幟不鮮明。對顧客與合作伙伴，?？诔兄Z，不以客戶為中心，不信守承諾，不關(guān)心、不培養(yǎng)人才，不承擔人力資源責任。這些問題都是我們現(xiàn)在中高層干部現(xiàn)在所面臨的核心問題，所以一個企業(yè)最關(guān)鍵的是建立干部的責任擔當意識。當然同時要應對，互聯(lián)網(wǎng)時我們針對中高層干部的領(lǐng)導力，我們主要看這五個方面，一個叫愿景領(lǐng)導力，一個叫跨界領(lǐng)導力，一個叫競合領(lǐng)導力，一個叫跨部門合作領(lǐng)導力，一個叫跨文化領(lǐng)導力，我就不多講了。這主要是適應互聯(lián)網(wǎng)時代我們的干部的能力，你如何來適應現(xiàn)在的要求？如何來適應新時代的要求？這是我們針對企業(yè)家的八個轉(zhuǎn)型，中高層干部叫做三要素。

（五）創(chuàng)新人才思維，打造優(yōu)質(zhì)高效人才供應鏈與能力發(fā)展鏈

創(chuàng)新人才思維，打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應鏈和人力資源管理供應鏈，現(xiàn)在人力資源管理強調(diào)兩個鏈，一個叫做人才供應鏈，一個叫做能力發(fā)展鏈，人才供應鏈就是如何來保證你的人才能夠滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，如何打造能力發(fā)展鏈讓員工的能力跟得上組織的要求？一個企業(yè)真正要打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應鏈，與能力發(fā)展鏈的話，首先必須要創(chuàng)新人才供應思維，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代我們首先要建立全球的人才供應思維，所以現(xiàn)在海爾就提出，全球都是我的人力資源部，因為基于互聯(lián)網(wǎng)，我能夠在全球去整合人才。第二個要建立跨界的人才思維，人才不再是，說我過去學農(nóng)業(yè)的，全是一幫學農(nóng)業(yè)的，學礦山的全是一幫學礦山的，現(xiàn)在企業(yè)都是跨界的，企業(yè)跨界的同時必須帶來人才的跨界，沒有人才的跨界就談不上企業(yè)的跨界，就談不上企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的形成。另外就是建立粉絲人力資本的思維，粉絲也是人力資本，再一個要建立人才社會化思維，就是人才不是歸你企業(yè)所有，是歸社會共享，歸社會所有。還要建立人才社區(qū)化思維，很多優(yōu)秀思維，專業(yè)化人才，都是在專業(yè)社區(qū)里找。

我最近提出所謂人才要建立十大新思維，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是我們剛剛提出來的：

第一個叫做人才共享思維

所謂人才共享思維要從人才所有制到人才共享，這種共享是幾個層面，一個是人才的知識與智慧資源要共享，一個企業(yè)必須要建立知識與智慧資源的共享系統(tǒng)，才能提高人力資源效能。第二個叫人才價值創(chuàng)造能力共享，有人才不一定歸你所有，但你可以利用他的周末、晚上的時間，利用某一個專業(yè)特長，我去共享他的人才價值創(chuàng)造能力共享。所以我們最近提出兩個共享，一個是知識與智慧資源共享，第二個就是人才價值創(chuàng)造能力共享，人才不一定歸你所有，也不一定在你這里上班，但他可以為你工作，為你創(chuàng)造價值。

第二個叫人才使用權(quán)思維

過去我們知道人才所有歸我單位所有，現(xiàn)在要建立人才使用權(quán)思維，要不人才所有，但求人才所用，我只要擁有他的價值創(chuàng)造使用權(quán)就可以了，未來在互聯(lián)網(wǎng)時代會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，真正優(yōu)秀的人才不再依附于任何一個組織，他被整個社會所共享。就像我們學校有一個老師，他被全國20多所學校聘請為MBA的老師。其實我在人大上課很少，我大部分時間是在清華、在上海交大上，所以我也是一個被共享的。雖然我掛靠在人大，當然按照組織制度來講，我應該歸人大所有，但我60%的精力都是歸社會所有，不歸人大所有，人大拿我也沒有辦法，要開除我它是損失，所以他只能允許我這么干，所以這就是人才共享。那沒有辦法，說未來一定有一部分人，他的能力是歸社會所有，不再是歸一個單位所有的。

第三個建立人才合伙思維

過去我們叫招聘人才，現(xiàn)在真正優(yōu)秀的人才招聘不來的，有哪些優(yōu)秀人才是靠自己去遞簡歷的？人才都是去挖掘、去發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，所以最近任正非提出，華為現(xiàn)在最核心的就是尋找人才、挖掘人才，一定把最優(yōu)秀的人才找出來，不是等待人才上門，所以現(xiàn)在不是去招聘人才的時代，是邀請人才時代。過去叫雇傭人才，現(xiàn)在不是，咱們一塊入伙，叫人才合伙制，人才入股，現(xiàn)在用的詞說我招聘你、我雇傭你，人家不愛聽，現(xiàn)在叫咱們一塊干、一塊玩。真正的頂尖人才全部是這么來的。他要感覺，他要有興趣，沒有感覺、沒有興趣，跟你沒有交情，你給多少錢都不來。所以就叫人才是合伙思維。

第四個思維叫人才聚合思維

過去是整合人才，把人才都整合到我這里，形成統(tǒng)一的文化，統(tǒng)一的行為方式?，F(xiàn)在不是，現(xiàn)在叫產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，人才是聚合，像樂視一樣，我所形成的是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，我構(gòu)建的是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈系統(tǒng)，所以這時候的人才叫聚合人才，不再是整合人才，所以我們現(xiàn)在叫人才聚合優(yōu)先，先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的聚合。所以現(xiàn)在大量的概念叫人才部落、人才社區(qū)等等。所以人才是聚合到一起的，而不是被整合到一起的，這個概念又發(fā)生了變化，你如果通過提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機會，能夠讓所有的人才在你這個平臺上能夠聚合，不再是被整合，而是我們抱著共同的興趣，共同的目標，從五湖四海來到一起。

第五個思維叫做人才價值共享思維

我們過去叫利益共享，說把這個餅做大了以后咱們怎么分餅，現(xiàn)在是我提供的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈平臺，你創(chuàng)造你的價值，他創(chuàng)造他的價值，每個人創(chuàng)造價值，叫做自創(chuàng)自享，談不上分餅的問題。那么在一個平臺上大家通過專業(yè)分工，把每個人的價值都能夠衡量出來，你究竟創(chuàng)造多少價值，叫做自我創(chuàng)造自我分享，不再是大家都去分餅，所以從利益分享，到人才價值共創(chuàng)、共享、共擔，從利益共同體我們現(xiàn)在叫做超值人才分享，什么意思？你創(chuàng)造了超額你所拿到的價值，超額利潤、超額分享，你就可以分享，叫人才超值分享。

第六個叫人才網(wǎng)絡化思維

現(xiàn)在的工作場所不再是面對面，不再是辦公室搞得越好豪華越好，現(xiàn)在都是網(wǎng)絡式辦公，為什么現(xiàn)在很多咖啡廳、酒吧火起來了？因為很多人的工作場所就在咖啡廳、酒吧，從集中分布到平臺化分布網(wǎng)絡分布與團隊分布，現(xiàn)在人才是基于網(wǎng)絡，所以現(xiàn)在華為人才創(chuàng)新平，能夠基于全球互聯(lián)網(wǎng)做到人才24小時不間斷研發(fā)，大家在一個網(wǎng)絡平臺上進行協(xié)同，都不知道對方是男是女，都在用一個語言，一套信息系統(tǒng)，在進行研發(fā)的協(xié)作，中國的團隊干完了以后，印度的團隊接著干，印度團隊干完之后美國人接著干，可以實現(xiàn)全球24小時不間斷服務，24小時不間斷研發(fā)，人才不再是面對面，在一個辦公室里工作，是基于網(wǎng)絡在進行協(xié)同。從面對面的溝通到網(wǎng)絡溝通，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺化管理，叫分布式協(xié)同。這是第六種思維。

第七種思維，人才客戶化思維

我們這個時代真正進入一個叫人才式客戶的時代，我們過去人才是價值創(chuàng)造工具，現(xiàn)在人才是客戶，人力資源部要為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務，要讓人才有產(chǎn)品化的體驗，所以你的人力資源產(chǎn)品服務要關(guān)注需求，向人才提供產(chǎn)品服務，這就是我們的工作娛樂化、休閑要工作化。所以大家可以看到很多創(chuàng)新企業(yè)工作開始出現(xiàn)娛樂化，休閑的過程也在工作，也在進行知識的分享，也在進行創(chuàng)新，叫休閑工作化?？蛻粢彩侨肆Y本，粉絲也是人才資本，這就是我們說的都是一種客戶關(guān)系。

第八種思維叫做人才自主經(jīng)營思維

過去我們叫管控人才，現(xiàn)在是人才自主經(jīng)營，從要我干到我要干，再到我們一塊干，而且是像老板一樣干，老板聽了這句話很高興。華為就很簡單，任正非提出員工加班沒有加班費，因為大家都有股權(quán)，沒聽說老板加班要加班費的，像老板一樣干的前提就是我也是企業(yè)的主人，我能夠參與企業(yè)的利益分享，那我就像老板一樣干。要自動自發(fā)強調(diào)為自己負責，自我投資。凡是自己至少出一半的錢，所以華為新的三大管理綱要的學習，每個員工要交1.2萬塊錢，要請九天事假，就這這么一件事兒，公司搞這么一檔培訓，華為18萬員工，每個人交1.2萬，還扣九天工資，公司搞這么一次培訓收費30多個億。為什么？因為現(xiàn)在人力資本強調(diào)你自己要投資，不能光靠企業(yè)投資，自己承擔人力資本投資的責任。叫自我管理潛能激發(fā)，價值創(chuàng)造放大。

第九個是人才跨界思維

過去我們是單一的產(chǎn)業(yè)人才結(jié)構(gòu)，未來的企業(yè)是跨界的，所以這就要求人才結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)跨界的人才組合，要打造人才跨界的平臺，要從單一的專業(yè)能力，現(xiàn)在是兩個，一個是人才跨接，一個是提高每個人的單一綜合作戰(zhàn)能力。過去我們說可能我只是具有某一個方面的知識，現(xiàn)在來講，要提高單一作綜合戰(zhàn)能力，你的能力也必須跨界，人才結(jié)構(gòu)要跨界，人才組合要跨界，人的能力也要跨界，知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)也要跨界。

第十個是人才推動思維

過去我們叫黑白分明，現(xiàn)在是推動用人不求全責備，要允許犯錯誤，允許失敗。

這是我最近提出來的基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人才要建立十個新的思維。所以這種情況下我們需要關(guān)注人。

（六）構(gòu)建全員人才發(fā)展責任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營

第三就是建立全員人才發(fā)展責任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營真正過度到人才的經(jīng)營。15年以前我就提出叫企業(yè)就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，最終是經(jīng)營人。我覺得15年前還是談概念，但是發(fā)展到今天，人真正是成為了企業(yè)經(jīng)營的核心，而且人的經(jīng)營現(xiàn)在叫知識、心理、能力的經(jīng)營，叫三個要素的經(jīng)營，不光是經(jīng)營能力，也包括經(jīng)營人的知識、心理。而且知識的經(jīng)營，心理的經(jīng)營，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代變得越來越重要。因為企業(yè)最大的財富不再是人才，人才不再是企業(yè)最大的財富，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識，你的知識產(chǎn)權(quán)。華為為什么走向國際化沒有什么障礙？為什么中國很多企業(yè)一走向國際化就被打回來？就是因為你沒有知識產(chǎn)權(quán)，華為在1996年的時候就提出了知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。

作為一個企業(yè)，對人才的經(jīng)營，最重要的是要把知識產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的戰(zhàn)略要素，我們講人才戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略首先是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，如果一個企業(yè)沒有知識產(chǎn)權(quán)意識，沒有知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，你未來要面向全球化、國際化，你會寸步難行，因為來自于到處都是知識產(chǎn)權(quán)的陷阱，所以人力資源管理上首先是知識的經(jīng)營。第二個是心理資本，在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何讓員工既努力工作，激發(fā)他的潛能，提高他的滿意度，提高他的忠誠感，這就要從心理上，要從文化價值取向上去引領(lǐng)他。當然第三個是能力的經(jīng)營。另外現(xiàn)在提倡全員人才經(jīng)營，現(xiàn)在更強調(diào)是全體員工的責任，是你自己的事，在知識性群體里面，更是要強調(diào)自我負責、自我開發(fā)、自我管理，我們過去一談人才的責任、企業(yè)的責任、管理的責任?，F(xiàn)在50%以上是你自己的責任，要強調(diào)人才的自我開發(fā)，自我管理的責任，這是人力資源管理，我們現(xiàn)在提出一個全新的理念，叫全員人才經(jīng)營。經(jīng)營要把知識、能力、心理管理有效融合。

另外就是要構(gòu)建全員人才發(fā)展體系，要強調(diào)人才的自我經(jīng)營、自我管理。這是現(xiàn)在人力資源管理上所面臨新的問題。所以這里面除了管理學的這種，帶隊伍培養(yǎng)人才的能力，還要培養(yǎng)員工的自我管理能力。我們最近發(fā)現(xiàn)，員工的自我管理能力在中國企業(yè)是非常差的，自我管理首先是時間管理，很多人管不好自己的時間。

（七）強化文化價值觀的管理，驅(qū)動高素質(zhì)員工從“我要干”轉(zhuǎn)向“我要干”“我們一起干”

第四個就是強化文化價值觀的管理，驅(qū)動高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”，“我們一起干”，“像老板一樣干”。所以這需要企業(yè)去重塑價值觀，所以未來一個企業(yè)的組織不再是強調(diào)藝徒指令，企業(yè)更多的是靠遠景、靠意圖去引領(lǐng)這些知識型員工。過去我們是一種并列關(guān)系，你必須這么干，未來來講我組織只規(guī)定邊界，你在邊界里怎么干，你只要完成目標，我只規(guī)定你哪些東西不能干，究竟你怎么干，你自己決定，我不管。

（八）人力資源部門的轉(zhuǎn)型與定位：從權(quán)利驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動，提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務

第五個要求人力資源部門要轉(zhuǎn)型，從權(quán)利驅(qū)動真正轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動，去提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品服務，就是我們現(xiàn)在所強調(diào)的人才是客戶，要為人才去提供有效的，這就需要人力資源部門從權(quán)利驅(qū)動到客戶價值驅(qū)動，要賦予人力資源產(chǎn)品服務的產(chǎn)品化與客戶化屬性。所以這就是騰訊現(xiàn)在所提出的，人力資源也要有客戶屬性、也要有產(chǎn)品屬性，要有好玩的屬性。用戶屬性就是你在制定人力資源政策的時候，要讓員工參與、互動。你的產(chǎn)品要產(chǎn)品化，人力資源部門開始要有產(chǎn)品經(jīng)理，然后你的人力資源產(chǎn)品服務設(shè)計要讓員工覺得好玩，他有興趣來參與。所以這就是為什么說人力資源管理現(xiàn)在很多企業(yè)都在推動所謂的三支柱模型，也就是人力資源部門的劃分，現(xiàn)在不再是按職能劃分，過去人力資源部就是招聘、錄用、考核、薪酬?，F(xiàn)在叫三個部門，像騰訊、華為現(xiàn)在都是三個部門，一個是人力資源專家中心，專家中心主要是制定戰(zhàn)略，制定公司的政策。第二個部門叫，最大的部門叫人力資源HRBP，人力資源跟財務一樣，他們這些人派到各個業(yè)務系統(tǒng)里面做制度的落地，了解各個業(yè)務系統(tǒng)的人力資源的需求，去提供專業(yè)化的支持，跟員工進行有效的溝通，所以你如果到華為、騰訊，現(xiàn)在一掏名片是某某中心的HMBP，叫做業(yè)務伙伴。另外就是人力資源平臺化的管理，所有的日常性的工作，外包性的工作全部都是平臺化。過去我們說人力資源部門怎么去做貢獻？華為現(xiàn)在18萬員工，每個員工所有的數(shù)據(jù)，每天工作狀態(tài)，全部都通過移動互聯(lián)網(wǎng)化，所以人力資源部就是做大數(shù)據(jù)分析，我就知道明天到北京是500人出差，還是1000人出差，如果超過多少人我就馬上去跟航空公司聯(lián)系包機，就這么一下18萬人，人力資源部通過大數(shù)據(jù)分析，每年所節(jié)省的機票費、住宿費10個億以上，人力資源部的價值就體現(xiàn)了。那我到騰訊去，他們提出現(xiàn)在最缺的是大數(shù)據(jù)分析人才，百度也從美國請了教授級的大數(shù)據(jù)分析專家，為什么呢？這么多數(shù)據(jù)在平臺上，怎么分析？將來真正進入大數(shù)據(jù)以后，我就知道范總一年之內(nèi)哪幾個月工作激情是最飽滿的，哪幾個月是最低落的時候，低落的時候安排他去休息，激情最飽滿的時候安排他從事創(chuàng)新、改革的工作。而且華為將來每個人都有一個手圈，你的心跳和脈搏都有，所有的數(shù)據(jù)全部都是數(shù)據(jù)化，所以人力資源的平臺的作用就出來了。

所以現(xiàn)在很多企業(yè)都在叫做三支柱體系，構(gòu)建人力資源系統(tǒng)，所以我們一方面要求人力資源部有很多頂級的專家，真正了解公司的戰(zhàn)略，越來越多的了解業(yè)務線的人，能夠深入業(yè)務去提供人力資源的服務，越來越要求能夠做大數(shù)據(jù)，能夠做信息化，能做公共的產(chǎn)品服務的專業(yè)化人才，能夠加入到人力資源部。所以人力資源現(xiàn)在也是人才跨界、知識結(jié)構(gòu)跨界。所以我們現(xiàn)在心理專家、專家、大數(shù)據(jù)專家、模型類專家、精算專家，現(xiàn)在都缺，為什么？因為有了大數(shù)據(jù)，有了平臺，人力資源管理真正走向了專業(yè)化。所以這時候的人力資源管理，要打造人才供應線，要打造員工能力成長價格鏈，要形成服務鏈。像騰訊SBC現(xiàn)在叫三條鏈條，一個叫人才供應鏈條，一個叫員工能力發(fā)展鏈條，一個叫員工服務鏈。這時候人力資源產(chǎn)品就要有互動，要有針對性，要有用途屬性，要端對端，要讓員工自選，能夠根據(jù)人才的特殊需求進行定制化，人力資源管理要有好玩的屬性，這是所謂的人力資源現(xiàn)在要有的三性。

像現(xiàn)在華為的人力資源部就跟傳統(tǒng)的人力資源部不一樣，大家看到有全球COE中心，有HRBP，它完全融入到了業(yè)務系統(tǒng)，我們過去一看人力資源部招聘、錄用、考核、薪酬，現(xiàn)在全部跟業(yè)務系統(tǒng)融為一體了。人力資源真正滲透到戰(zhàn)略，滲透到業(yè)務，所以你從組織結(jié)構(gòu)圖，就可以看到這個企業(yè)的業(yè)務是什么，過去我一看力資源部門跟業(yè)務沒有關(guān)系，現(xiàn)在你一看組織機構(gòu)圖，你就知道這個企業(yè)有marketing、手機產(chǎn)品線、移動寬帶產(chǎn)品線、有家庭終端產(chǎn)品線，企業(yè)現(xiàn)在面臨人力資源的問題是什么？你能看到業(yè)務的全貌，這就意味著人力資源管理進入到業(yè)務系統(tǒng)的，真正跟業(yè)務融為一體了。所以這時候?qū)ξ覀僅RBP的要求就很高了，你既要懂業(yè)務，又要懂戰(zhàn)略的人，又要有業(yè)務流程，又是變革推動者，還是公司核心價值觀的驅(qū)動者，這就對我們?nèi)肆Y源管理提出了全新的要求。

（九）重構(gòu)貨幣資本與人力資本價值（知識型員工）關(guān)系，對知識型員工進行有效管理，價值管理成為核心

第六個方面是我們?nèi)绾沃貥?gòu)貨幣資本和人力資源，我認為，現(xiàn)在最重要的是如何對知識型員工進行管理，所以我最近提出華為知識型員工八大法寶，法寶一如何來承認和重視知識資本的價值，與知識分子共創(chuàng)、共擔、共享，法寶。第二個法寶，如何來建立以奮斗者為本的三高機制。華為的第四個法寶，如何借鑒現(xiàn)代軍隊組織運行機制，給知識分子注入軍人的靈魂與血性，提升知識型員工的價值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力。第五個，價格評價、價格翻倍。第六個，如何抓高管的廉潔，叫如何能鏟除組織的三大毒瘤，三種腐敗。當然現(xiàn)在我又加了叫四大腫瘤，還有一個官僚主義。這些都是針對知識型員工，另外一個就是現(xiàn)在我們做的最多的就是合伙制度，不再是聘用人才、雇傭人才，而是邀請人才，邀請人才入伙，建立分享機制，建立雙層合伙人分享制度。

（十）弘揚工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊伍

第七個就是弘揚工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊伍。剛才李直秘書長談到，在互聯(lián)網(wǎng)時代既能提高綜合作戰(zhàn)能力，同時也要有工匠精神，一生專注，執(zhí)著做好每一件事，工作是一種信仰，追求品質(zhì)成為一種習慣。

（十一）全面認可激勵，積分制人才管理

第八個就是全面認可激勵，積分制人才管理，這個主要針對80后、90后，他要好玩，他要樂趣，他要能參與，那我通過積分，你只要干更多有利于公司的事情我都給你積分，通過移動互聯(lián)隨時隨地對你進行評分、激勵，這叫讓激勵無處不在，隨時隨地都激勵，所以很多員工都愿意拿兩萬分積累，拿一個榮譽獎去拼命，而且還不用給錢，只要點贊。這就是全面認可激勵，你過生日我給你一個評分，為別人提供合作給你一個評分，服務給你評分。人力資源天天選服務星，你就天天折騰那點榮譽。你但凡到騰訊、華為看墻上都是各種榮譽，現(xiàn)在80后、90后只要榮譽、只要認可，少給錢沒有關(guān)系，但只要多給榮譽，因為他從小就玩游戲出身的，為了打過關(guān)，為了拿到那個分，他不顧一切，所以大家有時候不理解，為什么這些人晚上還在加班，還不要加班費，他就是為了這個2萬分，為了積分，他在玩命。所以現(xiàn)在叫移動互聯(lián)全面認可激勵。

（十二）重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才配置，激活人才價值創(chuàng)造

最后就是重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才配置，去激活人才價值創(chuàng)力。通過改變組織結(jié)構(gòu)，讓組織變得更輕、更簡單，這就需要我們組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理需要推動組織變革，組織如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀平臺微化，倒三角去權(quán)威，去權(quán)威這就是我們說的重構(gòu)組織跟人之間的關(guān)系。

真正強調(diào)奮斗者為本，企業(yè)一個方面要強調(diào)讓員工參與，另外強調(diào)要價值創(chuàng)造，要奮斗者為本，持續(xù)的奮斗者為本的機制，最終還是回歸到供給側(cè)改革。

（十三）粗放式人才管理到人力資源效能管理時代

我認為還是回歸到，要從粗放式人才管理到人力資源的效能管理，因為人才快速增值與人的效能低下是矛盾的，我認為中國很多人才的工資長得太高了，跟他的效能是不匹配的，這是我們客觀來講。一個是企業(yè)叫人才高消費，一個是人才泡沫，我們現(xiàn)在說很多人才的工資比美國、德國還高，當然我指的不是一般的員工，是指職業(yè)經(jīng)理人和一些特殊的人才。所以現(xiàn)在華為提出減人增效漲工資，如何讓五個人的活，三個人干，拿四個人的工資。我們現(xiàn)在最大的問題是五個人干三個人的活，現(xiàn)在關(guān)鍵是如何讓五個人的活，讓三個人干，拿四個人的工資，叫減人增效一定要漲工資，我們現(xiàn)在老板都希望減少增效，不漲工資。所以華為前提是減人增效漲工資，那么人減下來了工資必須漲上去，叫人才有價，價值船創(chuàng)造力與戰(zhàn)斗力的提升，以價值創(chuàng)造為本，剔除五類人，偷懶的人，搭便車混日子的人，占著位置不作為的人，損害公司利益的人，去年華為減了2萬多人。各個部門圍繞標準把人減下來，減兩萬多人一點事都沒有。大家知道，兩萬多人，一個人平均20萬年薪的話，兩萬人就是4個億。美的是從17萬減到了11萬人。海爾當時我們擔心減3萬多人，會不會影響工作，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)減3萬多人，把8000多個管理者，統(tǒng)統(tǒng)下放到一線，一點沒有影響，所以中國企業(yè)，我認為至少每個企業(yè)減1/3的人，一點不影響效率。像我們?nèi)嗣翊髮W把老師裁掉一半，我認為教學水平一定提高，把部撤掉，人民大學、清華大學一定辦的更好，一定是這樣。因為很多人占著位置在制造工作，不創(chuàng)造價值，每個人都在提供崗位，提供就業(yè)機會，但是都不創(chuàng)造價值，所以現(xiàn)在我們在很多叫減人增效，把人減下來一點事都沒有。