摘要：十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來(lái)自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國(guó)土地的那一刻，恐怕連他自己都沒(méi)有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國(guó)。

  一、人力資源管理的十字路口

??對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，人力資源管理的概念無(wú)疑是一種舶來(lái)品。

??十幾年前，當(dāng)“人力資源”這位來(lái)自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國(guó)土地的那一刻，恐怕連他自己都沒(méi)有想到，其影響力就像颶風(fēng)一樣，迅速地席卷了整個(gè)中國(guó)。幾年之間，幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都更換了一塊門(mén)牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因?yàn)檫@位貴客的到來(lái)而變成了與國(guó)際接軌的“人力資源部”。

??毋庸諱言，這場(chǎng)人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對(duì)中國(guó)企業(yè)管理起著革命性的推動(dòng)作用，人的價(jià)值得到空前提高，人本意識(shí)逐漸獲得企業(yè)認(rèn)同。

??然而，不可回避的是，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過(guò)程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問(wèn)題：

??人力資源管理的根本目的是什么？

??如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系？

??人力資源應(yīng)采取怎樣的治理模式？

??人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的勝任素質(zhì)？

??對(duì)上述問(wèn)題的忽視，往往導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標(biāo)不治本，而企業(yè)對(duì)人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹(jǐn)慎，有些企業(yè)甚至開(kāi)始質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值所在，人力資源部門(mén)離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠(yuǎn)。

??更為糟糕的是，隨著專(zhuān)業(yè)外包服務(wù)的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)似乎找到了性?xún)r(jià)比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門(mén)存在必要性的討論開(kāi)始蔓延。

??中國(guó)企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個(gè)重要的十字路口：如何發(fā)展？抑或是因?yàn)槁毮芡獍觯?/strong>

??企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個(gè)事實(shí)：人力資源管理的根本目標(biāo)在于通過(guò)提升員工個(gè)人績(jī)效來(lái)改善組織績(jī)效，人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

??單個(gè)的人力資源職能（比如招聘、等）或與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源系統(tǒng)（此處不是指e-HR系統(tǒng)）是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效價(jià)值。

??事實(shí)上，人力資源管理有兩個(gè)層面：

??技術(shù)性人力資源管理

??包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務(wù)處理，標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性是其主要特點(diǎn)，對(duì)組織績(jī)效的影響較小。

??戰(zhàn)略人力資源管理

??包括提供服務(wù)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的職能，比如通過(guò)力分析（Workforce Analytics）來(lái)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個(gè)職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績(jī)效為導(dǎo)向，跨越單個(gè)人力資源職能進(jìn)行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個(gè)人力資源職能來(lái)執(zhí)行。

??人力資源管理的價(jià)值，首先應(yīng)體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且有效地控制成本。

??而隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢(shì)必對(duì)人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持。

??如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠(yuǎn)逃脫不了被動(dòng)、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢(shì)必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽(yù)。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人力資源管理的需求。

??問(wèn)題在于，事務(wù)性工作總是像一只無(wú)形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無(wú)暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。

??一些企業(yè)開(kāi)始理性地反思人力資源治理模式的問(wèn)題。

??事實(shí)上，針對(duì)人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應(yīng)該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是具有較強(qiáng)的執(zhí)行能力與平衡的知識(shí)結(jié)構(gòu)（既懂人力資源管理，又了解業(yè)務(wù)需求）的“通才（HR Generalist）”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應(yīng)該是在人力資源某一個(gè)或某幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有較強(qiáng)的理解力和解決問(wèn)題的能力的“專(zhuān)才（HR Specialist）”。

??新的問(wèn)題在于，區(qū)分專(zhuān)才與通才的人力資源治理模式，不僅要對(duì)人力資源部門(mén)進(jìn)行再造，同時(shí)，人力資源管理的總體工作量將會(huì)隨著工作的細(xì)分而大幅度增加，這勢(shì)必導(dǎo)致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對(duì)企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。

??在這種情況下，一些企業(yè)開(kāi)始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專(zhuān)業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)HRO）概念開(kāi)始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。

??二、人力資源外包

??人力資源外包，是在社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工趨勢(shì)越來(lái)越顯著的背景下，順應(yīng)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。

??著名研究機(jī)構(gòu)Yankee Group的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)12%，至2008年，全球人力資源外包市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到800億美金，而僅美國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)模就將超過(guò)全球總體規(guī)模的一半，達(dá)到420億美金。

??事實(shí)上，人力資源外包（HRO）是一個(gè)較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類(lèi)服務(wù)：

??1、 人力資源數(shù)據(jù)處理服務(wù)（HR Processing Services）

??2、 人力資源咨詢(xún)服務(wù)（HR Consulting Services）

??3、 人力資源業(yè)務(wù)流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）

??人力資源事務(wù)處理服務(wù)

??人力資源事務(wù)處理是指企業(yè)將一個(gè)或幾個(gè)單獨(dú)的、工作量較大或比較煩雜的HR業(yè)務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行外包，但未賦予服務(wù)商任何的管理職責(zé)（管理仍舊由企業(yè)自身的HR部門(mén)負(fù)責(zé)）。人力資源事務(wù)處理服務(wù)主要涉及：

??1、 薪資計(jì)算與發(fā)放；2、 保險(xiǎn)福利計(jì)算與繳納；3、 員工檔案托管；4、 人員派遣人力資源事務(wù)處理服務(wù)不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務(wù)商的收費(fèi)也是以所服務(wù)的員工數(shù)量為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算的。

??在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務(wù)商通過(guò)規(guī)模化服務(wù)并采用先進(jìn)的技術(shù)手段，能以比較合理的價(jià)格提供專(zhuān)業(yè)化人力資源事務(wù)處理服務(wù)，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。巨大的市場(chǎng)也成就了一批人力資源外包服務(wù)公司，比如，美國(guó)ADP（Automatic Data Processing）公司在人力資源事務(wù)外包（其中主要是薪資計(jì)算與發(fā)放）這塊業(yè)務(wù)上，已成長(zhǎng)為一家年收入超過(guò)85億美金的大型跨國(guó)企業(yè)。

??而在中國(guó)，由于勞動(dòng)力成本較低，同時(shí)由于整個(gè)商業(yè)環(huán)境的誠(chéng)信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行外包，因此薪資計(jì)算與發(fā)放外包業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)還很難推廣；但有些企業(yè)為了降低人力資源成本，會(huì)選擇將保險(xiǎn)福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會(huì)選擇人員派遣的外包服務(wù)（但在國(guó)內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務(wù)商的職員，人員派遣服務(wù)便簡(jiǎn)化為“代簽勞動(dòng)合同”服務(wù)，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實(shí)際上又回到社會(huì)，而不是派遣公司）；此外，基于國(guó)內(nèi)的規(guī)定，大多數(shù)沒(méi)有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。

??由于競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻并不高，同時(shí)還受到地域的限制，使得各個(gè)地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機(jī)構(gòu)。保守估計(jì)，目前國(guó)內(nèi)從事人力資源事務(wù)處理服務(wù)的機(jī)構(gòu)將不下萬(wàn)家。其中，F(xiàn)ESCO（外企服務(wù)集團(tuán)）、中智、四達(dá)等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務(wù)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

??由于中國(guó)企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時(shí)，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務(wù)處理服務(wù)的市場(chǎng)潛力將是十分巨大的。

??人力資源咨詢(xún)服務(wù)

??事實(shí)上，我們所熟悉的人力資源咨詢(xún)也是一種人力資源外包服務(wù)形式。只不過(guò)，人力資源咨詢(xún)是以顧問(wèn)的形式（而非參與管理與執(zhí)行）幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：

??1、 人力資源治理模式；2、 人力資源規(guī)劃；3、 組織再造；4、 人力資源業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；5、 職位、績(jī)效、薪酬體系設(shè)計(jì)；6、 員工保留計(jì)劃；7、 e-HR規(guī)劃、選型與實(shí)施監(jiān)理人力資源咨詢(xún)是一種服務(wù)商對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務(wù)。

??在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過(guò)自身的實(shí)踐，或在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢(xún)公司正在努力拓展新的外包服務(wù)模式以避免業(yè)務(wù)規(guī)模的萎縮，例如：Hewitt（翰威特）就通過(guò)收購(gòu)一家著名的人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商Exult而將HR BPO逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

??在中國(guó)，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導(dǎo)入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢(xún)已成為中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)市場(chǎng)份額最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)美世、翰威特等國(guó)際著名的人力資源咨詢(xún)公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國(guó)家趨于飽和的時(shí)候，近幾年在中國(guó)市場(chǎng)卻能取得每年50%以上的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)。新華信、北大縱橫等國(guó)內(nèi)的綜合性管理咨詢(xún)公司，據(jù)信有超過(guò)60%的業(yè)務(wù)來(lái)自于人力資源咨詢(xún)。

??一個(gè)現(xiàn)象足以說(shuō)明這個(gè)事實(shí)：當(dāng)翰威特在全球人力資源業(yè)務(wù)流程外包市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的時(shí)候，其HR BPO業(yè)務(wù)在中國(guó)卻幾乎毫無(wú)收獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)獲得迅速增長(zhǎng)。

??由于中國(guó)企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國(guó)的人力資源咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。

??人力資源業(yè)務(wù)流程外包

??人力資源業(yè)務(wù)流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性HR職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務(wù)商。在提供外包服務(wù)時(shí)，服務(wù)商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并接受該團(tuán)隊(duì)的監(jiān)管。

??與人力資源事務(wù)處理外包不同，人力資源業(yè)務(wù)流程外包需要負(fù)責(zé)將各個(gè)獨(dú)立的HR流程進(jìn)行整合，形成一個(gè)相對(duì)完整的體系并借助功能比較強(qiáng)大的e-HR系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作。

??從目前來(lái)看，人力資源業(yè)務(wù)流程外包主要涉及到以下幾個(gè)HR職能：

??1、薪資管理；2、獎(jiǎng)金與福利管理；3、績(jī)效管理；4、招聘管理；5、培訓(xùn)管理；

??人力資源業(yè)務(wù)流程外包是通過(guò)將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)商，而使得企業(yè)自身更專(zhuān)注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

??需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對(duì)外部服務(wù)商建立一種有效的管理機(jī)制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務(wù)商的工作脫節(jié)。

??一般而言，只有當(dāng)企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務(wù)流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)商只會(huì)使流程更加混亂，管理難度反而增加。

??在美國(guó)，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務(wù)流程外包已經(jīng)成為市場(chǎng)最強(qiáng)勁的增長(zhǎng)點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2008年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)將占到美國(guó)人力資源外包服務(wù)市場(chǎng)的30%以上。

??在中國(guó)，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過(guò)程中，極少有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導(dǎo)致人力資源業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)。而即便中國(guó)的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務(wù)流程外包仍將是一件難以決策的事情。

??但是，我們也必須意識(shí)到，人力資源業(yè)務(wù)流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門(mén)雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應(yīng)成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本決策，也不應(yīng)是一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應(yīng)是一個(gè)基于企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決策。

??三、人力資源外包的驅(qū)動(dòng)力

??事實(shí)上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過(guò)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)：

??1、 專(zhuān)注于人力資源核心業(yè)務(wù)；2、 改善人力資源服務(wù)質(zhì)量；3、 共享服務(wù)與流程整合。

??專(zhuān)注于人力資源核心業(yè)務(wù)

??企業(yè)決定進(jìn)行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過(guò)外包使得企業(yè)能更專(zhuān)注于其核心業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

??無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過(guò)程中都會(huì)感覺(jué)到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時(shí)間與經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的管理者，而不是將這些寶貴的時(shí)間與稀缺的管理資源花費(fèi)在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務(wù)處理上。

??事實(shí)上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如：如果沒(méi)有合理的福利計(jì)劃，企業(yè)為員工支付的福利費(fèi)用將不能發(fā)揮對(duì)人力資本的投資增值作用，而成為一項(xiàng)巨大的成本開(kāi)支；同樣，如果企業(yè)沒(méi)有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會(huì)變得困難。

??人力資源事務(wù)處理工作的目標(biāo)是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評(píng)估的，但卻往往是最耗費(fèi)時(shí)間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢(shì)，較早實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會(huì)獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，因此，在企業(yè)受到HR雇員編制限制或通過(guò)自身的努力很難順利完成這些工作時(shí)，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。

??改善人力資源服務(wù)質(zhì)量

??沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的客戶(hù)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注員工滿(mǎn)意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負(fù)荷工作，而企業(yè)又缺乏有效的e-HR系統(tǒng)支持，很難想象員工能獲得滿(mǎn)意的人力資源服務(wù)。

??事實(shí)上，要改善人力資源的服務(wù)質(zhì)量，也可以尋求與外包服務(wù)商的合作。

??一般而言，一個(gè)合格的人力資源外包服務(wù)商，應(yīng)擁有幾項(xiàng)基本要素：

??1、業(yè)務(wù)專(zhuān)家：制定合理的管理計(jì)劃，提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)與指導(dǎo)；2、e-HR工具：為管理計(jì)劃的執(zhí)行提供有力的技術(shù)保障，為員工提供自助服務(wù)功能；3、座席服務(wù)代表（call center）：為員工提供個(gè)性化的電話(huà)咨詢(xún)服務(wù)。

??如果企業(yè)將特定的HR職能，例如保險(xiǎn)福利業(yè)務(wù)外包，則外包服務(wù)商的保險(xiǎn)福利業(yè)務(wù)專(zhuān)家首先根據(jù)國(guó)家或地方的法規(guī)，結(jié)合企業(yè)的要求，制定出符合沒(méi)有法律風(fēng)險(xiǎn)的、有明顯激勵(lì)作用的、并且成本適當(dāng)?shù)谋ｋU(xiǎn)福利計(jì)劃。而在整個(gè)外包服務(wù)期限內(nèi)，業(yè)務(wù)專(zhuān)家還將結(jié)合最新的法律法規(guī)以及其它企業(yè)的最佳實(shí)踐，來(lái)對(duì)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，并使其能保持與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要求的一致性。

??而利用外包服務(wù)商的e-HR系統(tǒng)，不僅可以快速地計(jì)算出員工的各項(xiàng)保險(xiǎn)福利，還可以為員工提供一個(gè)人力資源門(mén)戶(hù)，員工可以自助查詢(xún)個(gè)人的保險(xiǎn)福利繳納情況，也可以按照規(guī)定與個(gè)人需要，利用人力資源門(mén)戶(hù)提供地菜單式福利選項(xiàng)功能，自助進(jìn)行個(gè)人保險(xiǎn)福利計(jì)劃。此外，服務(wù)商在實(shí)踐過(guò)程中積累的各類(lèi)保險(xiǎn)福利相關(guān)的問(wèn)題及解決方案，將以知識(shí)庫(kù)的形式提供給員工自助查詢(xún)。在外包服務(wù)中使用的e-HR系統(tǒng)，無(wú)需在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行部署，而一般由外包服務(wù)商自行管理與維護(hù)。

??當(dāng)員工對(duì)個(gè)人的保險(xiǎn)福利心存疑問(wèn)，并且通過(guò)自助服務(wù)無(wú)法獲得滿(mǎn)意答案時(shí)，往往希望求助于人工服務(wù)。座席服務(wù)代表是事先經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)專(zhuān)家培訓(xùn)的，要求對(duì)保險(xiǎn)福利的政策制度以及知識(shí)庫(kù)中的各類(lèi)比較熟悉，同時(shí)還能熟練使用e-HR系統(tǒng)，這樣，服務(wù)代表在解答員工的電話(huà)咨詢(xún)時(shí)，能快速找到解決方案。

??需要指出的是，人力資源服務(wù)質(zhì)量的改善不只是一個(gè)良好的愿望，而是需要企業(yè)付出昂貴的管理成本的：工具的采購(gòu)、流程的優(yōu)化、專(zhuān)家的培養(yǎng)、服務(wù)代表的增設(shè)等等，都將使得企業(yè)增加一筆很大的額外開(kāi)支。但是，如果尋求服務(wù)外包，由于外包服務(wù)商已形成規(guī)模服務(wù)效應(yīng)，完成上述同樣的工作，其成本將會(huì)降低很多。

??共享服務(wù)與流程整合

??當(dāng)企業(yè)考慮將分布在不同地區(qū)的人力資源職能集中起來(lái)管理，或者將各個(gè)在邏輯上分散的人力資源職能整合起來(lái)時(shí)，將服務(wù)外包也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

??對(duì)一個(gè)跨地域的集團(tuán)型企業(yè)而言，不同的成員公司往往依靠當(dāng)?shù)氐膯T工與設(shè)施，獨(dú)立進(jìn)行人力資源事務(wù)的處理，但實(shí)際上，在集團(tuán)看來(lái)，這些事務(wù)其實(shí)具有很多的共性，如果在集團(tuán)層面將這些事務(wù)集中起來(lái)處理，建立所謂的人力資源共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center），將能大幅度節(jié)省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術(shù)的發(fā)展尤其是e-HR的應(yīng)用，人力資源各職能之間的集成處理（比如薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)）變得更容易。

??對(duì)一些企業(yè)而言，可能會(huì)選擇自行建立人力資源共享服務(wù)中心：將所有可共享的事務(wù)處理以及e-HR應(yīng)用集中起來(lái)。但是，需要注意的是：共享服務(wù)中心的建設(shè)，需要非常周密的規(guī)劃；在實(shí)施過(guò)程中要尋求企業(yè)內(nèi)大量相關(guān)部門(mén)的協(xié)助，并且時(shí)常因?yàn)槿肆Y源職能的不斷擴(kuò)展以及技術(shù)的更新而需要進(jìn)行大規(guī)模投資；此外，對(duì)共享服務(wù)中心員工的培訓(xùn)也變得越來(lái)越重要，因?yàn)楣蚕矸?wù)中心對(duì)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求比較綜合，而在傳統(tǒng)的服務(wù)模式下，很少有人能同時(shí)處理較多的人力資源事務(wù)。

??外包服務(wù)提供了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務(wù)中心由外包服務(wù)商負(fù)責(zé)建立與掌控，從而使得企業(yè)不必再為諸如技術(shù)更新、培訓(xùn)與保留關(guān)鍵員工以及對(duì)整個(gè)共享服務(wù)中心的管理等問(wèn)題擔(dān)心，外包服務(wù)商自然會(huì)考慮這些問(wèn)題。出于某些特殊原因，即使外包的共享服務(wù)中心不能將所有業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，但如果實(shí)現(xiàn)了將以前各自獨(dú)立的（有些也許是多余的）流程集中到一個(gè)單獨(dú)的外包單元進(jìn)行處理，將能極大的減少成本，提高運(yùn)作效率，而Web技術(shù)也使得物理地點(diǎn)的分散不再是業(yè)務(wù)集中處理的障礙。

??四、人力資源外包與HR新角色

??如果企業(yè)選擇了人力資源外包后，一個(gè)不可回避的事實(shí)是：人力資源部門(mén)以及人力資源管理者都必須主動(dòng)尋找新的定位才能適應(yīng)業(yè)務(wù)變革帶來(lái)的挑戰(zhàn)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，人力資源戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的創(chuàng)造，要求人力資源部門(mén)以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個(gè)體具備了提供更大價(jià)值的能力，而人力資源部門(mén)不進(jìn)行相應(yīng)變革，HR管理者的這種能力是無(wú)法發(fā)揮作用的；如果人力資源部門(mén)進(jìn)行了正確的變革但HR管理者的能力素質(zhì)跟不上，則新的HR組織模式將是一個(gè)空的框架。

??在新的人力資源治理模式下，高績(jī)效的人力資源管理者的定位將不僅是業(yè)務(wù)伙伴，還必須是業(yè)務(wù)參與者（而不只是旁觀者）。他們需要傳遞價(jià)值，并且每項(xiàng)工作都變得關(guān)鍵。作為業(yè)務(wù)參與者，不同能力素質(zhì)的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：

??1、戰(zhàn)略家；2、教練；3、建筑師；4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者；5、組織變革推動(dòng)者任何熟練適應(yīng)上述五種角色的HR管理者，都將為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造做出更大貢獻(xiàn)。

??戰(zhàn)略家

??有效的戰(zhàn)略是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行起最關(guān)鍵作用的，不再是資金、物質(zhì)，甚至也不是進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而是人力資本與企業(yè)的運(yùn)作能力。這也意味著：HR必須要參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰(zhàn)略中，使得業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為實(shí)際。同時(shí)，HR還應(yīng)參與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，因?yàn)镠R管理者需要根據(jù)企業(yè)所擁有的人力資本以及能力來(lái)制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃并調(diào)動(dòng)資源以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。HR參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃以及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，能避免制定出充滿(mǎn)激情但過(guò)于空泛的戰(zhàn)略，超過(guò)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施能力。

??HR管理者作為戰(zhàn)略家，還可以幫助企業(yè)挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冋莆掌髽I(yè)所有的人力資本與能力信息。HR通過(guò)將企業(yè)現(xiàn)有能力與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行對(duì)照，往往可以識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

??HR管理者要想扮演一個(gè)合格的戰(zhàn)略家角色，必須要掌握所有的業(yè)務(wù)要素。他們必須理解市場(chǎng)環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)；必須理解財(cái)務(wù)需求以測(cè)量結(jié)果；必須熟悉企業(yè)關(guān)鍵資源與核心能力以推動(dòng)執(zhí)行。他們需要具備與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶(hù)或者投資者討論戰(zhàn)略的能力，如果可能的話(huà)，應(yīng)建立一套勞動(dòng)力分析系統(tǒng)（Workforce Analytics System）來(lái)提高決策能力。

??教練

??HR管理者需要能訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何建立一個(gè)更強(qiáng)大的組織。

??很多時(shí)候，當(dāng)業(yè)績(jī)壓力越來(lái)越大時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業(yè)綜合運(yùn)作能力的建設(shè)。事實(shí)上，并不是這些領(lǐng)導(dǎo)不理解新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力的變遷，也不是他們不知道企業(yè)的需求與問(wèn)題在哪里，而是他們不掌握經(jīng)營(yíng)人力資本與建立企業(yè)運(yùn)作能力的技能。

??HR管理者作為教練，首先要與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信任關(guān)系?；谶@種信任關(guān)系，HR管理者應(yīng)注意觀察領(lǐng)導(dǎo)的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然后以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒂^察的結(jié)果反饋給領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)一起總結(jié)成功的管理經(jīng)驗(yàn)或分析導(dǎo)致消極后果的問(wèn)題，從中找到管理改進(jìn)的解決方案。

??作為教練，當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)之間已建立起了足夠的信任，則無(wú)論是與領(lǐng)導(dǎo)分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進(jìn)行人力資源營(yíng)銷(xiāo)的好機(jī)會(huì)，而每次營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，都可能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或者公司整體行為的改善。

??建筑師

??如果把一個(gè)企業(yè)比作建筑，則HR管理者可以扮演企業(yè)建筑師的角色。他們要把領(lǐng)導(dǎo)的想法與理念轉(zhuǎn)化為藍(lán)圖與工作流程；他們需要幫助領(lǐng)導(dǎo)識(shí)別一些有利于企業(yè)更好地進(jìn)行組織構(gòu)建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)管理者進(jìn)行藍(lán)圖溝通與組織目標(biāo)分解；他們通過(guò)掌握外部企業(yè)的情報(bào)信息，確保企業(yè)能力的建設(shè)能突破內(nèi)部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價(jià)值越來(lái)越受重視，員工的角色也迅速發(fā)生著變化，從過(guò)去被視為企業(yè)的資產(chǎn)而逐漸轉(zhuǎn)變成作為自由經(jīng)紀(jì)人的人力資本投資者――包括能力、行為、時(shí)間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設(shè)計(jì)新的政策以吸引與保留由才干的員工。

??企業(yè)的建筑師不是企業(yè)的所有者或運(yùn)營(yíng)者，但他們通常需要幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理從多個(gè)被事先告知的選項(xiàng)中做出選擇。作為企業(yè)建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則。

??當(dāng)企業(yè)人力資源外包后，建筑師的規(guī)劃需要通過(guò)外包服務(wù)商來(lái)實(shí)施其藍(lán)圖，在這種情況下，外部服務(wù)商將承擔(dān)HR管理流程傳遞者的角色。

??團(tuán)隊(duì)協(xié)作促成者

??在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何個(gè)人都只能掌握有限的知識(shí)與信息，要完成一項(xiàng)工作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就變得十分重要了。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)或者企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作的基石。

??團(tuán)隊(duì)往往是一些非固定組織，企業(yè)在需要時(shí)，隨時(shí)會(huì)從企業(yè)內(nèi)不同部門(mén)甚至與合作伙伴一起抽調(diào)人員組成新的團(tuán)隊(duì)，而目標(biāo)達(dá)成后，團(tuán)隊(duì)將可能被解散。團(tuán)隊(duì)概念的廣泛應(yīng)用使得企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能應(yīng)變自如，但也正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作跨越了部門(mén)或者組織邊界，對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理將是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

??由于團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非固定組織，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往不太關(guān)注團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)，而更多地將精力放在了業(yè)務(wù)目標(biāo)上。但忽視了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)與組織氛圍的管理，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性將會(huì)大打折扣。

??作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業(yè)構(gòu)建與訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，并幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)維持良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系，并要巧妙運(yùn)用績(jī)效管理的杠桿確保有效的激勵(lì)，使得團(tuán)隊(duì)能專(zhuān)注而高效運(yùn)作，以最終達(dá)成目標(biāo)。

??團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者在某種程度上有些類(lèi)似教練。但教練關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)者角色關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)整體。

??需要指出的是，HR管理者要發(fā)揮好促成者的作用，需要對(duì)業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門(mén)的人員比較熟悉。傳統(tǒng)的人力資源治理模式下，人力資源部門(mén)并不深入到業(yè)務(wù)部門(mén)，HR管理者在業(yè)務(wù)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作上很難有發(fā)言權(quán)。而當(dāng)更多的人力資源工作外包后，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理，人力資源部門(mén)須委派HR管理者進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持與服務(wù)，而人力資源外包后，很多HR員工在經(jīng)過(guò)提升訓(xùn)練后，就可以被充實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)。

??組織變革推動(dòng)者

??新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變化是唯一不變的真理。企業(yè)需要不斷變革才能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。

??然而，變革絕不只是企業(yè)決策層的事，需要企業(yè)各個(gè)層面管理者與員工的配合才能有效實(shí)施。但員工的傳統(tǒng)思維往往會(huì)成為變革的阻力，要打破企業(yè)內(nèi)部的習(xí)慣思維，HR管理者必須要發(fā)揮變革推動(dòng)者的作用，將“變革”作為一個(gè)長(zhǎng)期的議題，不斷在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行灌輸。

??當(dāng)每一次變革來(lái)臨時(shí)，HR作為變革推動(dòng)者，必須參與變革決策，并且在變革實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)整合資源，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者與員工的參與熱情來(lái)確保變革順利完成。

??與HR管理者角色的變化相適應(yīng)，HR部門(mén)也需要在新的角色中重新尋找定位：

??1、管理角色；2、業(yè)務(wù)伙伴；3、戰(zhàn)略伙伴。

??一般來(lái)講，如果企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行人力資源外包，HR部門(mén)的管理者角色就是要完成傳統(tǒng)意義上的HR管理與執(zhí)行性工作，對(duì)HR部門(mén)而言，履行這個(gè)角色是基礎(chǔ)的，也是必要的。而如果企業(yè)將人力資源外包，HR部門(mén)的管理者角色同樣還會(huì)存在，只不過(guò)管理的內(nèi)容發(fā)生很大變化：制定人力資源規(guī)劃、制定外包計(jì)劃、管理外包服務(wù)商、與外包服務(wù)商協(xié)作、監(jiān)測(cè)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況等。

??在一些大企業(yè)，人力資源部門(mén)的業(yè)務(wù)伙伴角色正得到廣泛認(rèn)可。因?yàn)槿肆Y源如果不深入業(yè)務(wù)，那么所制定的政策、制度、流程勢(shì)必會(huì)與實(shí)際的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)。

??而人力資源部門(mén)作為戰(zhàn)略伙伴，要求其能充分參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與組織效力的建設(shè)中。人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴角色并不能替代管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色，而是應(yīng)建立在管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色基礎(chǔ)之上。對(duì)企業(yè)而言，管理角色與業(yè)務(wù)伙伴角色是必需的，而戰(zhàn)略伙伴角色則使得企業(yè)可以從人力資本經(jīng)營(yíng)與組織能力建設(shè)中獲得遠(yuǎn)超過(guò)想像的、更大的價(jià)值。

??企業(yè)將人力資源外包后，HR部門(mén)三種角色的目標(biāo)、內(nèi)容與策略。

??HR部門(mén)的三種新角色角色 目標(biāo) 內(nèi)容  策略管理者  HR治理模式變革外包供應(yīng)商協(xié)作員工代言人  進(jìn)行崗位能力匹配關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展建立績(jī)效管理能力增強(qiáng)組織變革能力突破傳統(tǒng)的HR部門(mén)設(shè)置，建立一個(gè)更大的HR管理網(wǎng)絡(luò)對(duì)HR運(yùn)作效力進(jìn)行測(cè)量  HR檢查業(yè)務(wù)規(guī)劃HR的因素可以作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的輸入?yún)?shù)業(yè)務(wù)伙伴  直線經(jīng)理將HR管理視為自身角色的一部分HR是管理團(tuán)隊(duì)的重要成員推動(dòng)跟企業(yè)戰(zhàn)略與愿景相適應(yīng)的企業(yè)文化  圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)靈活組織HR資源（如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）

??關(guān)注員工與組織的開(kāi)發(fā)能力素質(zhì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)對(duì)人力資本能力與HR實(shí)踐對(duì)業(yè)務(wù)的影響力進(jìn)行測(cè)量 HR是管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略伙伴 HR是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要影響因素HR運(yùn)作系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)績(jī)效 事務(wù)性工作通過(guò)自助服務(wù)實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理專(zhuān)注于組織開(kāi)發(fā)變革管理HR流程于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密銜接對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果以及組織的核心能力進(jìn)行測(cè)量 HR是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與變革管理的關(guān)鍵因素。