【作者簡介】

　　李江華，筆名HR哥，知名HR實戰(zhàn)專家，知名HR輔導(dǎo)專家、專欄作家，楚源華創(chuàng)人力資源管理學(xué)院院長。暢銷書《世界500強人力資源總監(jiān)是如何煉成的—從實習(xí)生到CHO的故事》、《HR的快樂之道—人力資源總監(jiān)心談記》、《左手招聘、右手，知名HR輔導(dǎo)專家教你如何選人、育人》、《世界500強企業(yè)選人育人用人留人經(jīng)驗談》作者。

     大家好！我是你們的老朋友HR哥，非常高興有機會和各位聊聊有關(guān)績效管理的話題。今天HR哥要跟大家聊的內(nèi)容是：如何推翻績效管理的三座大山？我把在績效管理實施的過程當(dāng)中影響績效實施效果的障礙比喻成“三座大山”。究竟是哪三座大山？我們又如何把它們移除呢？

　　首先我們來看一個真實的：

　　案例：為了激勵員工，某機械設(shè)備有限公司決定在公司內(nèi)部實施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”達不到好的效果，反而產(chǎn)生負面影響？

　　這家企業(yè)引入績效管理后，出現(xiàn)了一系列的問題：員工積極性不如以前了，員工之間關(guān)系發(fā)生微妙變化，以前大家都是彼此坦誠相待，現(xiàn)在好像有所隔閡，員工的離職率也開始攀升了?？偨?jīng)理就開始郁悶了，說：“績效管理你們都說好，為什么到我們企業(yè)不但沒有起到一個好的促進的作用，反而帶來了如此多的問題呢？”

　　我相信在各位朋友的企業(yè)里面，也會存在類似的困惑。到底是什么樣的原因?qū)е挛覀兛冃Ч芾聿坏珱]有起到績效促進提升的作用，反而起到了一個負面的作用呢？接下來HR哥和各位一起來探討下。

　　先問各位一個問題：大家對于你們所在企業(yè)績效管理推行的效果滿意嗎？估計很多朋友都會搖頭說效果不太好。我們來看一份針對績效管理效果的滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)。

　　大家看一下，從這個數(shù)據(jù)來看，對于績效管理效果的滿意度是非常低的，百分之二十都不到，我們調(diào)查的這些企業(yè)都算是比較好的企業(yè)，對于一般的企業(yè)來講，績效管理滿意度可能更低。那么究竟是什么影響了績效管理的效果呢？是什么原因讓我們的績效管理如此地不盡人意呢？

　　HR哥自己從事了這么多年的人力資源管理工作，也輔導(dǎo)了這么多行業(yè)的HR伙伴，針對績效管理我做了大量深入細致詳盡的探究。不可否認，績效管理是人力資源管理當(dāng)中專業(yè)性相對比較強的一個模塊，績效管理推行實施的難度也比其他模塊難度大一些，甚至有人說：績效管理是世界難題。但是，我們應(yīng)該看到絕大多數(shù)企業(yè)績效管理基礎(chǔ)非常薄弱，可以改善的空間巨大，如果能持續(xù)、穩(wěn)步、有效的推行績效管理的實施，其對企業(yè)的業(yè)績提升還是有很大幫助的。

　　很多HR朋友，包括一些企業(yè)老板總是在試圖尋找一種更有效的績效管理方法。每次問到我績效管理的相關(guān)問題時，言必提BSC、EVA、OKR，哪個流行就想推哪個，好像不推流行的績效管理方法就跟不上時代一樣。一些咨詢公司為了迎合HR朋友或老板這種心理，不斷的創(chuàng)造一些績效方法新名詞，明眼人一看，只不過是新壺換老酒。其實很多時候根本不是績效方法的問題而是企業(yè)本身的問題，績效管理方法要落地，首先得有塊可以落的地，如果地上全是各種障礙，而我們不先去掃除這些障礙，績效管理就永遠無法在你們企業(yè)落地的。

　　績效管理實施都有哪些障礙呢？HR哥認為至少有三方面的障礙或多或少的存在每個企業(yè)中，如果能清除這些障礙，績效管理的實施效果將會好很多。這三方面分別是：

　　第一個是認知障礙。什么是認知？認知就是觀念，你所認為的績效是什么？什么是績效管理？你覺得它的作用是什么？你覺得它應(yīng)該由誰來負責(zé)？不同的觀念會導(dǎo)致我們采用不同的態(tài)度和行為。如果你認為績效管理是人力資源部的事情，那么業(yè)務(wù)部門遇到問題的時候，就會覺得是人力資源部門沒有做好他們應(yīng)該干的活。如果老板認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，那么老板對于績效管理的重視程度和支持的力度就可能不是特別大。一切管理方式都源于管理觀念，因此觀念的正確與否直接影響行為的正確、結(jié)果的正確與否。

　　第二個是管理障礙。績效管理系統(tǒng)并不能孤立存在于企業(yè)當(dāng)中的，更不獨立運行。它的實施需要具備一定的管理基礎(chǔ)。很難想象，沒有戰(zhàn)略、職責(zé)不清、流程不順、組織權(quán)責(zé)混亂、人力資源管理基礎(chǔ)差、管理者素質(zhì)差的企業(yè)推行績效管理能達到理想的效果。有些企業(yè)多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核自己的人卻不是給自己安排工作的人，想象一下，如果是你，你會努力完成一個不考核你，無權(quán)決定你升職、加薪的人交待你的工作任務(wù)嗎？

　　第三個是技法障礙。績效管理是一門技術(shù)也是一門藝術(shù)，沒有掌握有效的績效管理方法，沒有較好的溝通技巧將嚴重影響績效管理的效果。很多企業(yè)在推行績效管理當(dāng)中，會遇到一些具體的操作問題時，我們的HR、業(yè)務(wù)經(jīng)理，他沒辦法解決。缺乏這方面的技能：比如說戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，他不知道如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到崗位個人的目標(biāo)；比如說績效溝通，他不知道要如何跟不同類型的員工去做績效溝通。那么這些技術(shù)方法技巧方面的障礙，都會影響到我們績效管理實施的效果。

      接下來我們一起來了解下這些障礙的具體內(nèi)容。

      首先我們來看認知障礙。認知障礙主要是觀念認識方面的問題。根據(jù)我為企業(yè)做管理咨詢及輔導(dǎo)學(xué)員的經(jīng)驗，一般對績效管理錯誤認知主要有以下幾點：

      一、績效管理只是人事管理工具

      談到績效管理的作用時，很多人會說：績效管理主要是用來發(fā)工資、調(diào)薪、發(fā)獎金、晉升、調(diào)崗、解聘等人事決策工作。不可否認，絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核的結(jié)果主要是用于人事決策，但是如果將績效管理認為只是人事管理的工具話，顯然低估了績效管理的作用。

      績效管理其實還有一個非常重要的作用：那就是--戰(zhàn)略貫徹。任何一個企業(yè)都要有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)要實現(xiàn)，不可能依靠老板自己一個人去實現(xiàn)，它需要企業(yè)各部門各崗位各擔(dān)其責(zé)，通過績效管理能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細化到每一個崗位。也就是說每個崗位的工作在支撐部門目標(biāo)，部門目標(biāo)的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果我們不能從戰(zhàn)略的高度來看，那老板肯定就會覺得績效管理不是特別重要，那么相應(yīng)給予的重視程度及資源就會不足。

      除了人事決策、戰(zhàn)略貫徹，績效管理還有一項很重要的功能：培育企業(yè)的核心競爭力。大家都知道企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才的競爭講白了就是核心能力的競爭。這種能力要怎么來呢？績效管理它就能夠起到一個導(dǎo)向的作用，即引導(dǎo)員工不斷努力、不斷提升、不斷改善、不斷去磨練他這方面的能力，最終形成一個組織所需要的強大的核心能力。這樣就是企業(yè)的核心競爭力。如果沒有績效管理，員工不知道哪一個能力在企業(yè)是受重視的？哪一個能力是企業(yè)所需要的？他有這方面的能力，可能由于得不到重視而離職，沒有這方面能力的人也不會努力去提升，這樣企業(yè)的核心能力就會喪失。

      二、績效管理只是HR部門的工作

      我平時在咨詢和輔導(dǎo)過程中，遇到第二個比較突出的錯誤觀念：認為績效管理只是HR部門的工作，老板及各業(yè)務(wù)部門都沒有履行好自己的職責(zé)?？冃Ч芾響?yīng)該是由企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同承擔(dān)責(zé)任?？冃Ч芾硪忻鞔_的職責(zé)分工。

      首先，企業(yè)的老板及高層要給予績效管理足夠重視和支持，帶頭執(zhí)行企業(yè)設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，對各個高層進行相應(yīng)的績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談，運用績效考核結(jié)果對高管進行相應(yīng)管理，只有企業(yè)老板和高層以身作則，下面的人才會重視。

      其次，各業(yè)務(wù)部門的主管是績效管理的實施者和反饋者，他們最熟悉員工的職責(zé)、最熟悉員工的表現(xiàn)、最清楚員工的行為，也非常清楚一個員工干好這個崗位應(yīng)該達到的業(yè)績。如果他們在績效管理當(dāng)中角色缺失的話，他們沒有較好的履行職責(zé)的話，那么我們可以斷定績效管理是絕對做不好的。

      其三，人力資源部門主要負責(zé)整個績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，績效管理的組織實施、然后是績效管理運行當(dāng)中提供技法方面的咨詢和培訓(xùn)。如果職責(zé)錯位，那么在推行的過程中肯定會導(dǎo)致各種各樣的問題的出現(xiàn)。

      三、績效管理就是績效考核

      我上一節(jié)舉的案例里面，就是一個典型，認為績效管理就是績效考核。績效管理和績效考核有著明顯的區(qū)別。我們都知道績效管理它是由績效指標(biāo)的制定、績效實施和反饋、績效的考核、績效結(jié)果的運用和改進這么幾大子系統(tǒng)組成的?？冃Э己酥皇撬囊粋€環(huán)節(jié)，如果把這個環(huán)節(jié)當(dāng)成一個整體的話，就會出現(xiàn)一個什么情況呢？就是說：主管他本來從一開始就應(yīng)該協(xié)助員工去提升績效，他和員工是績效伙伴的關(guān)系，這是績效管理當(dāng)中主管應(yīng)該扮演的角色。但把績效考核當(dāng)績效管理的話，主管他就只需要考核了，考核變成了檢查的角色，也就是我只看你做得怎么樣。這樣的話主管和員工之間就有一個對立的立場出現(xiàn)，這也是導(dǎo)致很多企業(yè)推行績效管理當(dāng)中主管不愿意去做的原因。

      據(jù)一項調(diào)查說：主管最害怕兩件事。一是當(dāng)面和員工說要辭退他；二是跟他做正式的績效考核?？梢娢覀兊闹鞴茉谧隹冃Э己说臅r候，他心里的負擔(dān)是非常重的。但是我們很多企業(yè)，簡單地認為做績效管理就是打打分數(shù)，甚至強制性地分布，這讓主管非常痛苦，和員工之間對立起來，進而造成績效管理實施的過程中遇到很大的阻力。當(dāng)阻力非常多的時候，肯定就實施不下去了。所以，要對績效管理要有一個完整的認識。

      四、績效管理作用的理想化或者說極端化

      一種極端觀點認為績效管理沒有用，績效管理是高大上的東西，推行績效管理是浪費時間?？冃Ч芾聿皇鞘裁瓷衿娴墓ぞ?，也不是什么高大上的東西，績效管理是我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦蟹浅Ｖ匾牟糠?，正如韋爾奇所講，沒有績效管理就沒有管理。績效管理原理源于我們管理改善的PDCA循環(huán)：透過做一個計劃、然后我們?nèi)プ?、然后定期去檢討、然后去改善。透過不斷地這種循環(huán)，把我們的管理工作不斷地推向前進。

      另一種極端觀點認為績效管理包治百病、立桿見影，一勞永逸。以為只要實施績效管理，就一定會導(dǎo)致績效的快速提升。大家都知道績效的多因性，即影響績效因素很多，不僅僅是努力與激勵的原因，還有條件、環(huán)境等多方面的原因。實施績效管理可以促進績效的提升，但并不能將績效提升的全部希望寄托在績效管理上面。也不能因為實施績效管理發(fā)現(xiàn)績效提升不明顯就將所有責(zé)任推到績效管理身上。

      績效管理也并非立桿見影，特別是管理不規(guī)范的企業(yè)，績效管理如果沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)，一開始還可能會產(chǎn)生負面的影響。比如有的企業(yè)崗位職責(zé)都沒有，如果推行績效可能第一件事就得先做工作分析，規(guī)范確定崗位職責(zé)。這時候，可能有些人就會說弄這個不但沒有起到幫助提升業(yè)績的作用，相反還增加了負擔(dān)。但這種負擔(dān)是必須的，因為這是企業(yè)規(guī)范化過程中必須要做的一件事?？冃Ч芾硪膊⒎且粍谟酪?。有些企業(yè)以為請個顧問公司來弄，就可以一勞永逸的解決績效管理問題?？冃Ч芾硎莻€持續(xù)溝通、持續(xù)改善的過程，顧問引進門，還得需要企業(yè)上下各級，同心協(xié)力，不斷的去推進和改善。