2014年12月28日，2015年中國人力資源管理新年報告會在人民大學(xué)舉辦。報告會主題為“法治中國：人力資源管理制度化與一體化”。中國人民大學(xué)教授彭劍鋒發(fā)表主題為“人力資源管理新觀察”的演講。

　　以下為彭劍鋒演講實錄：

　　彭劍鋒：人力資源新常態(tài)下的20個關(guān)鍵詞

　　一、人力資本價值管理時代

　　人力資源管理將進入人力資本價值管理時代這一判斷，我在前兩年出版的《戰(zhàn)略人力資源管理》一書中就提出來了，書中將人力資源管理的演進分為四個階段：人事行政管理階段、人力資源專業(yè)職能管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理階段和人力資本價值管理階段。今天重提這一判斷，是因為這一概念已具備了最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)，這的確是一個人力資源管理新時代，是人力資本價值管理的時代。

　　首先，創(chuàng)新與人力資本已經(jīng)成為中國經(jīng)濟持續(xù)繁榮和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在驅(qū)動力。隨著人口紅利消失，中國企業(yè)要從過去追求低廉力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榈浆F(xiàn)在追求高素質(zhì)人才的人力資本的優(yōu)勢，以尋求企業(yè)的成長和發(fā)展，企業(yè)的競爭力最終取決于人力資本的競爭力，這是一個人力資本致勝的時代。

　　其次，人力資本真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，尤其是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。這就改變了資本與勞動的博弈關(guān)系，人力資本從被動依附于貨幣資本，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃优c貨幣資本共創(chuàng)、共享、共治的企業(yè)價值創(chuàng)造，不僅資本可以雇傭勞動，某種意義上勞動可以雇傭或駕馭資本。最具革命性變化的是人力資本合伙人及美國資本市場的規(guī)則創(chuàng)新：同股不同權(quán)。人力資本在和貨幣資本博弈的過程中，不僅獲得剩余價值的分享權(quán)，更重要的是擁有企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，甚至具有超過比貨幣資本更大話語權(quán)的投票權(quán)。最典型的是華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業(yè)合伙人制。阿里巴巴[微博]的大股東是日本人孫正義，擁有超過36%以上的貨幣資本股權(quán)，馬云[微博]高管團隊雖然只擁有10%左右的股權(quán)，但卻擁有超過百分之五十以上的經(jīng)營決策和投票權(quán)。再如最近在美國上市的陌陌創(chuàng)始人唐巖股權(quán)結(jié)構(gòu)在IPO后股權(quán)只有26.3%，但擁有78%的投票權(quán)，這就是人力資本的價值和力量。此外，人力資本的話語權(quán)不僅體現(xiàn)在高端人才，也體現(xiàn)在低層勞動者，如在我國廣大農(nóng)村正興起的勞動合作社，也是體現(xiàn)了勞動與資本共創(chuàng)、共享、共治機制。

　　再次，人力資源管理的核心目標(biāo)是關(guān)注人的價值創(chuàng)造，使每個員工成為價值創(chuàng)造者，使每個員工有價值地工作，實現(xiàn)人力資本價值的增值。從機制體制上講，要建立共創(chuàng)、共享、共治機制，使得人力資本和貨幣資本共同創(chuàng)造價值、共享剩余價值、共同治理企業(yè)。從管理技術(shù)方法上看，信息的對稱與互聯(lián)互通，使人力資本的價值衡量與人力資本計量管理成為可能。一是將會計核算引入到人力資本的價值計量。像海爾的人單酬計量體系，能夠計量到幾萬員工，每個人都有一張人力資源財務(wù)報表，收入基于價值創(chuàng)造，能夠讓員工了解人力資源的價值創(chuàng)造表是盈還是虧。第二個就是用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價值。計量人力資本如何推動業(yè)務(wù)量的增長，需要建立人力資本的效能指標(biāo)，通過建立人力資源的效率指標(biāo)來進行核算。人力資本對企業(yè)業(yè)務(wù)成長，尤其從規(guī)模成長轉(zhuǎn)向有效成長時期，需要科學(xué)地衡量人力資本和價值。

　　因此，人力資本價值管理時代企業(yè)必須增強組織對于人的價值的關(guān)注與尊重，致力于激活人的價值創(chuàng)造活力，提升人的價值創(chuàng)造能力與人力資源效能，最終實現(xiàn)人力資本價值增值。

　　操作實踐：人力資本合伙人制(高端人才)與勞動合作社(低端人才)。

　　二、人力資源效能管理時代

　　與人力資本價值管理相適應(yīng)的是，人力資源效能管理成為人力資源管理的核心任務(wù)。隨著勞動力成本越來越高，企業(yè)要從低勞動力成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向人力資本優(yōu)勢，企業(yè)就必須關(guān)注人力資源效能的提升。沒有人力資源效能的提升就難以化解勞動力成本持續(xù)上升的壓力，就難以從低勞動力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢。

　　人力資本效能包含效率、效益和價值增值等方面內(nèi)容，在操作層面上“兩條路徑”、“十條舉措”。

　　兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出；二是提升人力資源價值創(chuàng)造能力，提升人力資源價值創(chuàng)造能量與人力資本增加值。

　　十條舉措：1、基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造，驅(qū)動員工自主經(jīng)營與管理；2、回歸科學(xué)管理與職業(yè)化，剔除人力資源浪費，讓員工有價值的工作；3、優(yōu)化人力資源配置、建立標(biāo)準(zhǔn)職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化配置和有效監(jiān)測管理；4、對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造能量，激勵員工利用碎片時間參與企業(yè)微創(chuàng)新與持續(xù)改善；5、建立全面認可激勵體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源價值創(chuàng)造能量；6、構(gòu)建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能；7、構(gòu)建人力資源效能對標(biāo)管理體系，加速人力資源效能提升；8、建立人力資源共享服務(wù)平臺與人力資源外包服務(wù)體系，不求人才所有，但求人才所用；9、構(gòu)建全面人才發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈，為組織提供源源不斷的價值創(chuàng)造資源；10、建立人力資源效能評價指標(biāo)體系，提升人力資源效能管理績效。

　　最優(yōu)實踐：中糧的人力資源效能評價體系，神華的人力資源效能全面監(jiān)督羅盤。

　　三、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)HR

　　互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理真正可以基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。

　　一是大數(shù)據(jù)為人力資源管理提供前瞻性分析與洞察，對人力資源動態(tài)的變化、未來的趨勢進行預(yù)測；

　　二是大數(shù)據(jù)為人力資源的數(shù)據(jù)化決策與計量管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

　　三是基于大數(shù)據(jù)的人力資源共享平臺的建立，基于大數(shù)據(jù)的人力資源職能優(yōu)化與產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計與交付。如大數(shù)據(jù)績效管理平臺，基于大數(shù)據(jù)的人均效能分析系統(tǒng)，基于大數(shù)據(jù)的人才選拔與崗位配置等。

　　最具典型實踐意義的是谷歌[微博]基于大數(shù)據(jù)平臺分析、重新定義HR的職能，基于大數(shù)據(jù)員工管理模式的創(chuàng)新提升人力資源管理的有效性。谷歌HRM的10大模式(圖)

　　四、以價值創(chuàng)造者為本

　　企業(yè)究競以誰為本，我認為是以客戶價值為本?？蛻魞r值來源于人的價值創(chuàng)造，因此，要基于對人性的洞悉及對人的價值的尊重構(gòu)建人力資源機制。以人為本不是簡單以人性為本，以人權(quán)為本。企業(yè)是功利性組織，是客戶價值創(chuàng)造本體，必須以價值創(chuàng)造者為本，以持續(xù)奮斗者為本。人才資源機制與制度創(chuàng)新的核心是激活人的價值創(chuàng)造，讓每位員工成為價值創(chuàng)造者，并有價值地工作。企業(yè)不能養(yǎng)懶人，庸人，不創(chuàng)造價值的人，這是企業(yè)生存的基本人力法則，

　　惠普[微博]、諾基亞[微博]、索尼都曾是“以人為本”，善待員工，追求員工幸福的典范，但為什么這些高舉“以人為本”的旗幟的企業(yè)都倒下了，因為它們違背了價值創(chuàng)造的規(guī)律。企業(yè)要有盈利能力，企業(yè)就要按勞分配、按能力貢獻分配，要以價值創(chuàng)造者為本。

　　有些企業(yè)強調(diào)員工幸福，追求員工幸福這個目標(biāo)沒有錯，但是讓誰幸福？如果讓庸人幸福，讓懶人幸福，那這個企業(yè)就離死亡不遠了。我們要讓員工在價值創(chuàng)造、獲得工作成就、獲得回報的同時，獲得快樂與幸福感。所以，企業(yè)不能簡單地去談?wù)搯T工幸福，不能簡單地去滿足員工需要。做企業(yè)一定是圍繞價值創(chuàng)造，一定不能違背價值創(chuàng)造規(guī)律。

　　因此，以價值創(chuàng)造者為本就是尊重人的價值創(chuàng)造，讓價值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻者獲得回報；通過競爭淘汰機制讓價值創(chuàng)造者有幸福感、有成就感；并且，機會和資源向價值創(chuàng)造者傾斜，激發(fā)價值創(chuàng)造活力與能力。

　　這要求我們一方面從機制制度上進行創(chuàng)新，避免柯達、惠普、諾基亞、索尼那樣從輝煌頂端跌入破產(chǎn)的深淵(企業(yè)高福利員工失去持續(xù)奮斗的精神、高福利造成高成本失去企業(yè)競爭能力)；另一方面建立客戶價值導(dǎo)向的高績效文化，依據(jù)價值貢獻來確定分配。

　　我的觀點是，對沒有創(chuàng)造價值能力的弱勢群體的關(guān)愛，主要不是企業(yè)的責(zé)任。這個責(zé)任更應(yīng)該由政府和社會來承擔(dān)，通過社會二次分配、三次分配，通過民生工程(、社會保障制度、慈善等)來解決。作為企業(yè)不以價值創(chuàng)造者為本，就會失去競爭力，失去企業(yè)本質(zhì)，不讓“搭便車、占著位子不作為、內(nèi)耗”的人寄生于企業(yè)。

　　五、HR業(yè)務(wù)驅(qū)動(三支柱模型)

　　人力資源管理要推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動能力。

　　HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，就是要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。HR賦予了新的使命：從過去的支持業(yè)務(wù)——發(fā)展為業(yè)務(wù)伙伴——未來：業(yè)務(wù)的驅(qū)動能力。

　　因此，人力資源管理三大職能：一是人力資源要有產(chǎn)品設(shè)計思維。人力資源專家根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計，進行人力資源方案設(shè)計；二是人力資源要有交付思維。HRBP成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，把設(shè)計出來的產(chǎn)品與服務(wù)交付給業(yè)務(wù)部門，推動業(yè)務(wù)的發(fā)展；第三是要有立共享服務(wù)中心，處理常規(guī)(薪酬、福利、保險等)HR工作。(三支柱模型如圖)

　　(華為以及許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源管理上采用三支柱模型)

　　六、創(chuàng)新驅(qū)動

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是未來一個大的趨勢。

　　一是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)趨勢(要建立員工創(chuàng)新機制與創(chuàng)業(yè)平臺)。體現(xiàn)在：

　　組織的微化。如小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級，核心創(chuàng)始人--部門領(lǐng)導(dǎo)--員工，一竿子插到底地執(zhí)行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項目制。

　　員工創(chuàng)客化。如海爾現(xiàn)有專門的創(chuàng)業(yè)基金，有合作的投資公司。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立項目組，鼓勵你組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內(nèi)部就能變成一個個創(chuàng)業(yè)中心。

　　微創(chuàng)新與大貢獻。互聯(lián)網(wǎng)時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命，即人的價值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業(yè)、創(chuàng)造大價值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門?？赡芤粋€微創(chuàng)新，一個非核心部門，它的商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能帶來整個企業(yè)顛覆性的創(chuàng)新。

　　另外，企業(yè)還要加大研發(fā)投入與技術(shù)創(chuàng)新，加大對專利與知識產(chǎn)權(quán)的投入。

　　二是社會的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，大量技術(shù)人員離職創(chuàng)業(yè)與個體知識勞動者創(chuàng)業(yè)，還有新一輪體制內(nèi)員工下海創(chuàng)業(yè)以及90后大學(xué)生加入了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮，這些都值得關(guān)注。

　　三是產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。人力資源產(chǎn)業(yè)，是個大產(chǎn)業(yè)。如日本最大的人力資源外包服務(wù)企業(yè)Recruit Holdings2014年10月在東京證券交易所公開上市。Recruit Holdings首次公開發(fā)行(IPO)規(guī)模為20億美元，按照11月4日的收盤價，Recruit市值1300億人民幣，超過中國的房地產(chǎn)老大萬科(市值1000億)和物流老大順豐[微博](估值300億)的總和。北京市人力局10月15日發(fā)布的《北京市人民政府關(guān)于加快發(fā)展人力資源服務(wù)業(yè)的意見》指出，將打通京津冀人力資源市場，開拓和融入京津冀及環(huán)渤海地區(qū)人力資源協(xié)同發(fā)展。同時，建設(shè)“中國北京人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)”，人力資源服務(wù)業(yè)發(fā)展將納入北京市服務(wù)業(yè)重點發(fā)展領(lǐng)域。人力資源產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，潛力巨大。

　　七、全面認可激勵

　　隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。建立全面認可激勵體系是解決這些問題和困惑的有效途徑。

　　認可(Recognition)激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，并及時對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。為此華夏基石提出五大認可激勵：關(guān)愛認可、績效認可、行為認可、成長認可和忠誠認可。

　　當(dāng)前企業(yè)面臨的突出問題是員工流動率高及員工工作投入度低。員工敬業(yè)度為什么低？很重要的一個原因是80后90后員工需要全面認可和關(guān)愛。很多跳槽的員工談到：我做了很多對企業(yè)有利的事情，領(lǐng)導(dǎo)卻不當(dāng)一回事，這反映出企業(yè)沒有建立起行為認可機制。對企業(yè)來說，目前要解決的問題是，要在“激發(fā)員工內(nèi)在潛力，提升人力資源管理效能”的總體思路下，化零為整，整合企業(yè)零散的認可激勵規(guī)定為五大認可機制相互關(guān)聯(lián)、相互作用的全面認可激勵體系。讓評價無處不在、無時不在，讓企業(yè)的激勵和員工為組織做貢獻的行為無時不在、無處不在。

　　八、互聯(lián)網(wǎng)員工集體行動(互聯(lián)網(wǎng)群體智慧行動)

　　體現(xiàn)在兩個方面。

　　一個是勞資關(guān)系角度，出現(xiàn)了員工集體行動。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)里產(chǎn)生各種意見的聲音，其影響力可能不再是來自企業(yè)高管，可能是“意見領(lǐng)袖”的?，F(xiàn)在動不動就會發(fā)生一些群體行為，一個屌絲在微博、微信社區(qū)上可以和成千上萬的屌絲互動，力量不可小覷。在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)里，有可能看上去很不起眼的一個人，他時不時發(fā)表意見，引起共鳴，就容易引發(fā)群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問題，大家已經(jīng)不再訴求所謂的權(quán)威渠道。所以要學(xué)會和意見領(lǐng)袖有效溝通，深入了解員工價值訴求，主動去影響社區(qū)，防范于未然。

　　二是交付式人才社區(qū)與人才集體智慧行動。員工集體行動，不光可能產(chǎn)生負能量，有時候也可以生成正能量，好比企業(yè)遇到某一個問題，在員工社區(qū)里面互動，通過和大家一起集思廣益，就能集中解決企業(yè)問題。另外，互聯(lián)網(wǎng)把不同社區(qū)、不同專業(yè)的人匯聚一起共同智慧行動，像在線學(xué)習(xí)、眾包、眾籌、公民科學(xué)等。如在線游戲Foldit(Foldit是一個實驗性的蛋白質(zhì)折疊電子游戲，由華盛頓大學(xué)計算機科學(xué)和工程學(xué)系與生物化學(xué)學(xué)系共同開發(fā))，在線玩家們利用Foldit游戲破解出第一個精確的蛋白質(zhì)晶體結(jié)構(gòu)——逆轉(zhuǎn)錄病毒蛋白酶M-PMV的晶體結(jié)構(gòu)。通過多人在線游戲的方式，將人類的視覺問題解決能力和戰(zhàn)略開發(fā)能力與傳統(tǒng)的計算機計算過程相整合，能夠克服計算機本身的局限，大大提高解決復(fù)雜科學(xué)問題的能力。

　　九、智能機器人(41.690, 0.56, 1.36%)勞動替代

　　2014年是智能機器人元年。

　　隨著技術(shù)的創(chuàng)新，智能機器人成本越來越低，替代勞動者成為最廉價的勞動力。未來發(fā)展趨勢是大量的制造企業(yè)由智能機器人進行勞動替代，勢必帶來勞動組織模式的革命，進入工業(yè)4.0時代。體現(xiàn)在：一是技術(shù)創(chuàng)新替代人力，二是靠智能機器人節(jié)約、替代人力。勞動創(chuàng)造價值，將向知識創(chuàng)造價值過渡，勞動者真正實現(xiàn)了由體力勞動到腦力勞動的轉(zhuǎn)變。

　　未來幾十年，輔助性員工、操作類員工如果不能向?qū)I(yè)技術(shù)型員工過渡、成長，將不得不面對無工作可做的境遇。工業(yè)4.0時代，操作類員工要從過去的勞動效率高、生產(chǎn)事故少的生產(chǎn)能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術(shù)型人才轉(zhuǎn)變。

　　這就要求管理者一方面要做好技術(shù)升級的準(zhǔn)備，另一方面要提高人員素質(zhì)，提升操作型員工的技術(shù)化水平。

　　十、合規(guī)守法成本

　　勞資關(guān)系的和諧與否，決定一個企業(yè)人力資源投入的效能。勞資關(guān)系緊張勢必導(dǎo)致企業(yè)勞動力成本增加，影響勞動者內(nèi)在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現(xiàn)，會帶來人力資本價值損耗，以及資方財產(chǎn)損失。

　　因此勞動關(guān)系的規(guī)定，一是需要考慮基于勞資雙方價值平衡的人力資源管理策略(過去是基于股東價值優(yōu)先策略、勞動者當(dāng)作成本)；二是隨著的健全，企業(yè)的違法成本越來越高，企業(yè)要從鉆法律的空子轉(zhuǎn)向守法。

　　新的協(xié)調(diào)方式(集體協(xié)調(diào)、集體爭議)應(yīng)該成為平衡雙方之間勞資沖突的主要手段。對于企業(yè)而言，在嚴格遵守《勞動法》的前提下，建立工會、集體協(xié)商、職工代表大會等勞動關(guān)系集體制度，并建立相應(yīng)的預(yù)警機制和措施。

　　十一、企業(yè)反腐廉潔行動

　　“利出于一孔，其國無敵。出二孔者，其兵半詘，出三孔者，不可以舉兵。出四孔者，其國必亡。”

　　企業(yè)越來越大，高管擁有的資源越來越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，企業(yè)的衰落就成必然。

　　中國企業(yè)的發(fā)展，過去是外部的腐敗環(huán)境導(dǎo)致內(nèi)部的腐敗，現(xiàn)在是外部的反腐環(huán)境也使得企業(yè)內(nèi)部要進行反腐。隨著國家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業(yè)反腐也越來越成為對高管的行為進行有效約束一種重要手段，也是對高管廉潔自律行為的必然要求。

　　在企業(yè)反腐機制制度建設(shè)上，有許多值得借鑒的。如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合規(guī)部”；京東的“內(nèi)控合規(guī)部”、高管輪職輪訓(xùn)；萬向的“員工舉報”制度；傳化的“民主聽證會”制度；萬科的“自律申報”制度、“行為準(zhǔn)則承諾書”制度；華為的絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”、“自律宣言/自律聯(lián)盟”。像華為今年查實內(nèi)部116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，其中4名員工已被移交司法處理，董事會決定將追回的3.7億元獎勵給員工。

　　十二、人力資源管理迭代創(chuàng)新

　　移動互聯(lián)時代，新生代員工登上職業(yè)舞臺，新思維、新方法、新需求，不斷刺激著組織傳統(tǒng)人力資源觀念。這就要求人力資源管理者要走出“閉門造車”的管理現(xiàn)狀，到員工中去，到客戶中去，不斷的挖掘員工需求，根據(jù)需求，提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品或服務(wù)。同時，也使得人力資源管理者要杜絕“一勞永逸”的想法，在產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷整合員工訴求，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代趨勢，在實踐的過程中不斷優(yōu)化、提高、完善，不斷迭代更新，滿足新形勢、新群體、新需求。

　　這有兩個方面的理解。

　　一是人力資源技術(shù)工具的迭代創(chuàng)新要追求簡單化。我們說人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，不能追求完美，不能復(fù)雜化，要直達員工心靈，要在實踐過程中不斷去適應(yīng)員工需求，不斷去變化、優(yōu)化。

　　二是員工本身就是迭代的，組織需求和員工需求之間尋求平衡。企業(yè)里50后到90后都有，是“五代同堂”。代際之間有共性、有差異性，我們不能因為差異性而否定共性；不能為了適應(yīng)90后而90后，不能一味適應(yīng)代際之間的差異化，要研究差異，但是要有正確的價值立場和價值引導(dǎo)；不能過度追求員工需求忽視組織需求，或過度追求組織需求而忽視員工需求，要實現(xiàn)組織需求和員工需求之間的平衡。

　　因此，人力資源管理的根基不能變。這就要求管理者在滿足新生代員工多樣化、個性化需求的同時，兼顧傳統(tǒng)員工的共性需求。共性需求與個性需求要相互統(tǒng)一、不斷融合，達到結(jié)構(gòu)化員工需求的綜合平衡，也達到組織與員工需求之間的平衡。

　　十三、人才互聯(lián)共同體與區(qū)域一體化

　　移動互聯(lián)時代，人才自由流動，企業(yè)對于人才的訴求，不再是“人才為我所有”，而應(yīng)是“人才為我所用”。因此，企業(yè)與企業(yè)在做聯(lián)盟，區(qū)域與區(qū)域在共同發(fā)展。未來，人才互聯(lián)共同體和區(qū)域人才一體化現(xiàn)象將越來越多。

　　隨著移動化辦公的興起，形成人才互聯(lián)共同體，即企業(yè)與企業(yè)做聯(lián)盟，人才在企業(yè)間自由流動。隨著價值創(chuàng)造的背景一致，價值創(chuàng)造的路徑和方式也將趨于一致，人才將真正地實現(xiàn)互聯(lián)互通。

　　區(qū)域人才一體化，則源自區(qū)域與區(qū)域之間的發(fā)展。政府轉(zhuǎn)變職能，變招商引資為招商引知，知本取代資本；發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，培育核心經(jīng)濟；人才優(yōu)先發(fā)展，人才引領(lǐng)發(fā)展；區(qū)域化、國際化、集群化。

　　目前國內(nèi)除了北上廣深，好些地方已經(jīng)出現(xiàn)了區(qū)域人才一體化的現(xiàn)象，比如杭州，是電商人才聚集地；而成都，是手游人才集中營。人才隨企業(yè)及區(qū)域形成一體化趨勢，帶來了良好的人才協(xié)同效應(yīng)，也提高了整體的區(qū)域人才競爭優(yōu)勢。

　　十四、碎片時間管理與微時代

　　“碎片時間”是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個顯著特征，而且隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的無遠弗屆、無孔不入而成為令企業(yè)管理者頗感無力的一種現(xiàn)象，員工的工作時間和工作進度被短信、微信、微博等即時通信工具以及網(wǎng)購等碎片化了，從而導(dǎo)致注意力分散，工作效率低下。

　　既然“碎片時間”已成為互聯(lián)網(wǎng)時代不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，不如轉(zhuǎn)變理念和思路，在適度控制的基礎(chǔ)上對員工進行碎片時間管理的方法引導(dǎo)。并且，可以從管理的角度對員工碎片時間進行有效集成和模式創(chuàng)新，挖掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造能量，這不僅必要而且成為可能。

　　首先，適度控制和正確引導(dǎo)。比如建立內(nèi)部公共信息和交流平臺，對員工的碎片時間進行適度監(jiān)控；優(yōu)化辦公環(huán)境，如設(shè)置開放式的辦公間，營造高效工作氛圍；強調(diào)工作紀(jì)律，引導(dǎo)員工的工作任務(wù)不被碎片化。

　　其次，引導(dǎo)員工學(xué)會碎片時間管理，使碎片時間有效化、價值化。

　　第三，利用碎片時間進行人力資源微管理，如微學(xué)習(xí)、微、微分享、微溝通、微認可……員工在午餐前后、上下班路上、工作任務(wù)切換時等產(chǎn)生的碎片時間，可以利用來進行微學(xué)習(xí)、微創(chuàng)新，如一起討論公司的某一個案子，提出合理化建議等。溝通無極限。利用碎片時間，可以實現(xiàn)管理者和員工的有效溝通，可以引導(dǎo)員工彼此進行有效溝通，培育、聚合正能量的文化氣場，化解負能量。

　　第四，適應(yīng)碎片化工作趨勢，進行人力資源管理模式創(chuàng)新，發(fā)掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造能量。這至少包含以下幾個創(chuàng)新模式：一是可以借助互聯(lián)網(wǎng)，把一件完整的工作分解成微小的任務(wù)分配給不同的人，使大家利用碎片時間，通過共享和協(xié)同機制共同完成一件大任務(wù)。維基百科在全球有幾十萬個編輯，這些編輯都是利用碎片時間在一個工作平臺上協(xié)同完成工作的。

　　就互聯(lián)網(wǎng)時代而言，微化趨勢已突顯，出現(xiàn)了微組織、微合作、微協(xié)同、微團隊、微學(xué)習(xí)、微薪酬……這里就不一一展開。

　　十五、員工與客戶交互式價值創(chuàng)造社區(qū)(粉絲人力資本價值)

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數(shù)十萬編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識與技能的員工。此外，人才價值創(chuàng)造邊界與范圍也擴展了，企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價值鏈上的客戶，如在基于價值鏈經(jīng)營的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)將養(yǎng)殖戶的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統(tǒng)之中。同時企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與設(shè)計，通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計與體驗，實現(xiàn)人力資源管理的B2E ?；诨ヂ?lián)網(wǎng)，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新和管理的改進與提升提出建議，使價值創(chuàng)造無時不在，無處不在。簡而言之，通過粉絲參與產(chǎn)品創(chuàng)新、分擔(dān)企業(yè)微工作、解決企業(yè)管理難題、進行市場和品牌推廣等。

　　我們要充分認識到粉絲的雙重身份，不能忽視粉絲的智慧能量。粉絲既是集體行動，也是企業(yè)業(yè)務(wù)的重大推動力。在這里我有兩個重要觀點：一是粉絲具有人力資本價值，二是粉絲作為合作伙伴的條件已經(jīng)具備。

　　粉絲人力資本價值。我認為粉絲人力資本價值除了個體價值，最重要的一是群體智慧協(xié)同價值，二是碎片時間集成管理價值。

　　粉絲合作伙伴(partner Fans)。這也是我新創(chuàng)的一個詞，我稱之為員工與客戶交互式價值創(chuàng)造社區(qū)創(chuàng)造粉絲partner。當(dāng)客戶價值轉(zhuǎn)化為人力資本價值、實現(xiàn)價值互換后，這也涉及到對粉絲的挑選、對粉絲評價和激勵。粉絲合作伙伴是靠精神、靠成就感、靠彼此之間的價值認同、靠能力互補、靠溝通交流形成的心理體驗等黏在一起……某種意義上是一種成就驅(qū)動。

　　十六、灰度領(lǐng)導(dǎo)力

　　“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”包括以下五個方面的內(nèi)涵。

　　第一，愿景領(lǐng)導(dǎo)力。

　　我認為在這樣一個質(zhì)變時代、一個價值網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時代，恰恰是要靠價值觀來重塑企業(yè)的使命感，用共同的價值理念、共同的理想愿景來凝集組織的力量，這就叫愿景領(lǐng)導(dǎo)力。但我們在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)里還缺乏真正的愿景領(lǐng)導(dǎo)力，我們的很多企業(yè)家和高管在某種意義上還是個大業(yè)務(wù)員，不愿意在哲學(xué)層面、在理性層面上去引領(lǐng)員工，也不擅于用理念、用道德感召來引領(lǐng)員工，總覺得談理論、談愿景太虛了。我覺得任正非就看得很透徹。他說：文化是什么？文化就是要形成一種文化壓力，使得假積極的人不得不裝積極，人一輩子裝假積極就會變成真積極。其實他就抓住中國人的實用主義天性，人們?yōu)榱藢嵱檬窃敢饴犇阒v理想講哲理的。從眾心理就是這樣的：大家都在說，大家都在做，我也隨大流肯定不會錯。所以說，如果企業(yè)長期地、所有人都在說一種理念，漸漸地這些理念就融入了組織。

　　尤其是在當(dāng)前信息極多極便捷、價值選擇多元的時代，人們反而容易出現(xiàn)價值迷茫，這時候他恰恰需要目標(biāo)牽引和價值觀的牽引。因此我認為這個階段我們的企業(yè)就需要重塑愿景領(lǐng)導(dǎo)力，需要有精神領(lǐng)袖進行思想的傳遞。

　　第二，跨界領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)家要有跨界思維。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，你只要基于客戶價值就完完全全可以跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界地去思考產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。所以我們說未來阿里巴巴最大的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)可能是金融，而不是它的商業(yè)平臺。跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的合作與發(fā)展是大勢所趨。當(dāng)然這需要企業(yè)家具備極度開闊的視野和思維，不僅能看到跨界的商業(yè)機會，更能互聯(lián)互通、構(gòu)建企業(yè)價值網(wǎng)。這也需要領(lǐng)導(dǎo)者是個多面手，能跨界進行整合和領(lǐng)導(dǎo)。

　　第三，競合領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)者一定要有競爭合作的意識，因為在這樣一個混沌、多變的時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。因此，未來企業(yè)之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競爭又合作中實現(xiàn)多贏，并共同維護競爭秩序。

　　當(dāng)然，競爭合作不是否認競爭，競爭在合作的前面，是因為沒有競爭能力你就沒有合作能力，人家憑什么跟你合作？合作的前提是競爭力，只有當(dāng)你具備資源和能力時才有合作的前提。

　　開放、妥協(xié)，相互依存，這是中國人的生存哲學(xué)。既懂得斗爭又懂得妥協(xié)，相互依存和平共處，這種智慧和能力我稱它為競合領(lǐng)導(dǎo)力。這個時代要求我們企業(yè)家也應(yīng)具備競合意識，向競爭對手學(xué)習(xí)，和競爭對手合作，在合作中產(chǎn)生新的價值增長點，在合作中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機遇。

　　第四，跨部門、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要特別強調(diào)高管的跨部門領(lǐng)導(dǎo)力。現(xiàn)在中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個很大的問題就是高管們的團隊領(lǐng)導(dǎo)力都沒問題了，帶著自己的團隊，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域里當(dāng)個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起干點更大的事時，就誰也不服誰，就捏合不了，這就是跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力不夠。

　　未來的企業(yè)一定是要基于客戶需求組織一體化運作的。在這種條件下，如何提高企業(yè)家和高管的跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力就至關(guān)重要。

　　另外，隨著中國企業(yè)越來越走向國際化，如何應(yīng)對多元化和國際化也是一個重要命題。這方面聯(lián)想做得比較成功。在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下聯(lián)想渡過了文化融合這一關(guān)?，F(xiàn)在聯(lián)想所有的高層，開會、文件全部是英文，還要適應(yīng)外國人的思維方式和行為方式等等，這些跨文化的東西你要適應(yīng)，并且還要求能掌控，這就需要提高跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　第五，真實領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“真實型領(lǐng)導(dǎo)”是借用國際管理學(xué)界的一個詞兒。簡單來說，它主要指領(lǐng)導(dǎo)者要有掌控自我、要求自我進而能協(xié)調(diào)、駕馭外部復(fù)雜要素的一種能力。“真實領(lǐng)導(dǎo)”是國際管理學(xué)界正在討論的新概念，它有四個維度：自我意識、信息平衡處理、內(nèi)在道德觀點和關(guān)系透明。我把它拿過來，結(jié)合今天中國企業(yè)的生存環(huán)境，注入新的內(nèi)涵。自我意識，要求企業(yè)家深刻地認識到：我是誰、我的問題在哪里。人是最難認識自我的，對自我的認識程度決定了修養(yǎng)深度。信息平衡處理，是指在信息日益透明、對稱的時代，領(lǐng)導(dǎo)者要更重視建立規(guī)則，并能平衡處理相關(guān)利益者的價值問題。 

　　十七、人才客戶價值體驗(HR用戶時代與雇主品牌)

　　首先人力資源的質(zhì)量必須快速提升才能跟上市場的競爭環(huán)境的變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。其次，互聯(lián)網(wǎng)時代要堅持用戶價值導(dǎo)向，關(guān)注人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的心理體驗，關(guān)注員工滿意度。這是基于把員工當(dāng)作客戶、基于員工角度思考人力資源管理問題。

　　我認為，人力資源的管理在互聯(lián)網(wǎng)時代要強調(diào)價值體驗，要加強互動溝通，最終實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的客戶化與產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化與定制化。這包括：建立一種能夠平衡企業(yè)發(fā)展和人文關(guān)懷的策略；創(chuàng)新企業(yè)的組織模式，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新能力，包括扁平化的組織，扁平化的流程，激發(fā)員工的活力與創(chuàng)新力；借助互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建雇主品牌傳播的平臺和員工溝通機制，通過社交網(wǎng)絡(luò)通過微信、微博社交工具讓雇員雇主有一個雙向溝通的平臺，讓員工有一個展示自己思想的、魅力的平臺，實現(xiàn)點對點的溝通；關(guān)注新生態(tài)員工個性化的訴求，增強員工對企業(yè)的凝聚力或者是黏性；推行無邊界管理，開放合作，員工角色互換；實施基于大數(shù)據(jù)的人力資源的決策，通過人力資源服務(wù)的創(chuàng)新來提升員工的體驗等。

　　十八、去企業(yè)忠誠與非員工敬業(yè)度

　　以往，我們時刻提醒企業(yè)要提高員工的滿意度、提高員工的忠誠度?，F(xiàn)在有些企業(yè)就不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業(yè)里能幫我解決某一問題，當(dāng)他兩三年之內(nèi)，他所有的人力資本都貢獻出來，他就可以走人。許多高科技企業(yè)里，一些老板也是持有這樣的觀點，他們認為人才最多用兩到三年，要持續(xù)用了五年，他的人力資本的邊際效益就會遞減，就會導(dǎo)致組織活力的衰減。這個時候，人才就必須流動到其他企業(yè)里面去。從這個角度來講，現(xiàn)在已經(jīng)不再過分要求員工對企業(yè)忠誠，是去人才私有化，去企業(yè)忠誠、去員工忠誠；企業(yè)只要對專業(yè)忠誠，對職業(yè)忠誠?，F(xiàn)在是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。

　　過去衡量一個企業(yè)競爭力，看企業(yè)有多少人才，現(xiàn)在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是有多少人才為企業(yè)所用。把全球最優(yōu)秀的人才，都為我所用，這是我所說的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個是一個全新的概念。

　　我認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的人才是忠誠于客戶價值，忠誠于自身的職業(yè)，忠誠于自身的專業(yè)，不再簡單地忠誠于企業(yè)。企業(yè)忠誠的概念已經(jīng)發(fā)生了擴展，發(fā)生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠的概念。

　　另外就是要關(guān)注非員工的敬業(yè)度。我曾提出一個理念，“不求人才所有，但求人才所用”，對于是“所用”但不是“所有”的人才，如何提升敬業(yè)度，如何提升忠誠度，如何提升價值創(chuàng)造能量，這個是要去關(guān)注的問題。像與人才外包公司、專業(yè)咨詢公司、個體知識勞動者之間，以及與產(chǎn)業(yè)價值鏈上、合作伙伴之間也都面臨如何提升敬業(yè)度和忠誠度的問題。

　　十九、HR全球人力資源平臺

　　隨著中國企業(yè)越來越走向全球化，中國企業(yè)需要全球運籌人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力資源供應(yīng)鏈和管理平臺。

　　海爾就提出全球都是海爾的人力資源部，海爾人力資源管理的功能就是將海爾文化傳播到全世界，把洋人海爾化，再用海爾化了的洋人來實現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。

　　另一方面，中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，從宏觀上講要創(chuàng)造一種環(huán)境(優(yōu)化制度環(huán)境)，能夠吸納全球人才，使得全球人才為我所用。美國為什么厲害，就是能夠整合全球人才。

　　作為企業(yè)來講，要進行跨文化的人力資源管理，人力資源要走出去、要開放，文化上要更加包容。

　　二十、移動互聯(lián)學(xué)習(xí)網(wǎng)(邊走邊學(xué)、邊娛樂邊學(xué)、邊工作邊學(xué))

　　微學(xué)習(xí)(Micro-learning)的概念，最早由奧地利學(xué)者林德納于2004年提出，具體表述為一種存在于新媒介生態(tài)系統(tǒng)中、基于微型內(nèi)容和微型媒體的新型學(xué)習(xí)。微型移動學(xué)習(xí)是網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)時代的一種全新個性化學(xué)習(xí)形式，也是現(xiàn)代技術(shù)的前沿成果，學(xué)習(xí)場所拓展到了更廣闊的地域。當(dāng)人們運用移動設(shè)備按需學(xué)習(xí)時，微型移動學(xué)習(xí)就發(fā)生了。微學(xué)習(xí)的處理目標(biāo)是相對較小的學(xué)習(xí)單元、精煉的知識架構(gòu)以及短期的學(xué)習(xí)活動。這是一種理想的非正式學(xué)習(xí)狀態(tài)：它的移動特性可以滿足處于動態(tài)中的學(xué)習(xí)者的需求，它的微型特性可以為學(xué)習(xí)者充分利用零碎時間進行學(xué)習(xí)提供便利，它的廣泛性與交互性實現(xiàn)了按需學(xué)習(xí)的理想，極大地提高人們的學(xué)習(xí)效率。

　　邊走邊學(xué)、邊娛樂邊學(xué)、邊工作邊學(xué)，學(xué)習(xí)無處不在、無時不在。在互聯(lián)網(wǎng)時代，學(xué)習(xí)真正變成一種生活方式。

　　作為企業(yè)來講，基于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的員工學(xué)習(xí)的帷幕才剛剛拉開。未來幾年，互聯(lián)網(wǎng)思維、90后管理、移動學(xué)習(xí)、社區(qū)化、游戲化等新元素將會以更多元的形式存在于員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)領(lǐng)域，將帶來一場新的學(xué)習(xí)變革。