根據(jù)“世界大型企業(yè)研究會”首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)調(diào)查結(jié)果，人力資本——包括最好地發(fā)展、任用、管理和留住人才——是當今的CEO們面臨的最大挑戰(zhàn)。來自全球的超過700名高級管理人員參與了此次調(diào)查。

是的，當涉及到如何實現(xiàn)公司長期利益最大化時，很多公司和他們的CEO也許可以采納以下四條關(guān)鍵的以人為本的準則?；谶^去多年我們對上百家公司進行的觀察和建議，我們發(fā)現(xiàn)以下四方面是“偉大”的公司顯著區(qū)別于其他“好”公司的地方：

1. 對公司的價值和方向進行持續(xù)而簡明的傳播 

領(lǐng)導者必須能清晰表達公司的愿景、戰(zhàn)略和文化，這樣每個人才能知道公司對自己的預期，知道公司運作的機制，以及對公司成功而言至關(guān)重要的原則目標。如此，無論公司是處在一個飛速發(fā)展抑或發(fā)展速度不那么快的階段時，公司都能向前發(fā)展。如果CEO 不能作為傳播愿景、文化和戰(zhàn)略的領(lǐng)導者，他將讓公司面臨陷入混亂和分裂的危險。

因為社交媒體現(xiàn)在具有強大的力量，它們能非常迅速地傳播事實還有謊言，所以公司中的每個人都應該清楚知道公司的任務。當不滿的社會活動家、供應商或者消費者發(fā)表對公司不利的言論時，公司里的每個人都應該有能力對這樣的言論作出反擊，因為他們很清楚地知道公司的CEO 為何奮斗，也知道公司的價值是什么。

所以，CEO的首要任務就是持續(xù)而簡潔地傳播公司價值。

Google 的創(chuàng)始人 Larry Page 一直不遺余力地在公開場合宣揚“Don'tbe evil”(不作惡) 的公司信條（雖然這個說法來自google的一位工程師Amit Patel），但這句非正式的口號鼓舞了工程師們在做任何產(chǎn)品的時候都會首先考慮到以Don't be evil 為前提。比如Google開創(chuàng)了Google AdSence的公平的廣告付費模式，并不會像別的公司一樣讓廣告影響搜索結(jié)果。而這種強烈的價值取向也保證了Google 的工程師在、交通等方面都作出了讓全世界受益的嘗試。

2. 擁抱并推動人才，創(chuàng)立促進員工發(fā)展的學習機制

公司A和公司B之間最大的區(qū)別其實是人力資本的區(qū)別。CEO必須將推動人才的發(fā)展視為首要任務之一。人才發(fā)展是創(chuàng)造長期價值的工具，所有公司必須依靠此，它才能歷經(jīng)時間的考驗、保持卓越。

例如，亞洲的公司增長的速度已經(jīng)超過了組織形成自身管理體系的速度，所以他們往往聘請更有經(jīng)驗的來自西方的人才。這樣做很正確，也很重要，但同樣重要的是，在吸納西方帶來的最優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和人力資本時，同樣也要通過發(fā)展內(nèi)部的項目讓西方的經(jīng)驗內(nèi)化為組織的一部分。這樣全球化的管理實踐的訓練和發(fā)展，將會為亞洲的管理人員未來的領(lǐng)導力奠定基礎(chǔ)。

3. 制定繼任計劃，培養(yǎng)繼任者應是每位核心管理人員的責任

CEO 和高級管理人員應該負責培養(yǎng)自己的繼任者，并且保證接替他們的管理者們應該比現(xiàn)任的管理者更優(yōu)秀。這是保證你的公司持續(xù)發(fā)展的唯一路徑。讓我們來看看喬布斯的繼任者蒂姆.庫克（Tim Cook），庫克從喬布斯那里學到很多。當蘋果需要他成為最高領(lǐng)導者時，庫克有能力直接上任，他保證了公司的持續(xù)發(fā)展。但同時，他也有自己的對公司管理、投資者關(guān)系的看法，他也正在將蘋果打上他個人的烙印。

無論你的企業(yè)是否是家族企業(yè)還是跨國企業(yè)，提前培養(yǎng)接班者、賦予他們未來需要的經(jīng)驗和技巧，考察他們的領(lǐng)導力和接任過程，才是一個好的繼任計劃。我們付諸這般努力，努力保證公司的成功，也要保證下一代領(lǐng)導者們比你自身更好地為成功做好了準備。

有趣的例子是，通用電氣在這方面的實踐非常成功。杰克?韋爾奇曾經(jīng)被問到：如果他的高級管理人員被獵頭追逐、聘用到競爭者的公司或者去管理別的行業(yè)，他自己是否會覺得很受傷。但韋爾奇一直覺得，自己培養(yǎng)的管理者們?nèi)绻チ烁偁幷呋蛘邉e的行業(yè)，這將比別的任何途徑更好地讓他(與他們)締結(jié)商業(yè)關(guān)系。他相信，建立一個培養(yǎng)世界頂級領(lǐng)導者的機制，在很多方面比僅僅要求他們完成日常管理，更讓公司受益。

4. 建立一個世界水平的人力資源體系，將有助于你實現(xiàn)以上三點

要建立我們之前討論的準則，需要龐大的工作。傳播交流、發(fā)展以及接任計劃。你需要一個高級管理人員全職處理這樣的事務——那就是你的首席人力資源官 (CHRO)。傳統(tǒng)的人力資源官們需要處理福利和行政的事務、組織公司供餐，但這些不是當今以人才驅(qū)動的世界所需要的。如果你的首席人力資源官不能迎接挑戰(zhàn)，那就尋找一位能勝任挑戰(zhàn)的。

偉大的CEO和董事會們正在提高首席人力資源官的角色。他們希望首席人力資源官是一位有能力作出建議、挑戰(zhàn)他們的戰(zhàn)略伙伴，并且能推進我們剛剛討論的這些項目。你將通過這種方法知道你的首席人力資源官是不是處于那樣的層次：當一個人走進一間會議室，CEO、 CFO（首席財務官）和首席人力資源官都在場，而這個人只用了5到10分鐘就知道了這些人分別的角色，（那這個首席人力資源官就是合適的）。你要以組織的每個部分的素質(zhì)為榮，所以你需要建立一個世界級的HR體系。

人才管理是一個全職的工作，所以你的首席人力資源官將在你最大的資產(chǎn)——你的雇員的職業(yè)發(fā)展過程中，扮演關(guān)鍵的角色。

“世界大型企業(yè)研究會”首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查的結(jié)果顯示，在CEO們提出的那些迎接挑戰(zhàn)戰(zhàn)略中，聚焦于公司人力資本是最主要的。很顯然，聚焦于人才，比僅僅推動培養(yǎng)公司的領(lǐng)導者們要寬泛得多。一個領(lǐng)導者的工作就是要培養(yǎng)組織里其他的領(lǐng)導者。

（本文來源：福布斯中文網(wǎng)，作者/葉慧敏）