《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞 動者的工作效率；另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。

這本書很薄，只有170多頁，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來盡量大師本色。

下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。

1.卓有成效是可以學(xué)會的

?一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效。因?yàn)樗麄儧]有意識到才能本身并不是成果，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

? 對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(to do things right)”的能力，而不是“做對的事情(to get the right things done)”的能力。體力勞動的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledge worker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。

? 我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。

? 知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。

? 知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。

? 組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。

? 什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。

?一位知識工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。

?每一位管理者面對的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。

?管理者面臨的主要約束包括：1）管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”；3）管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算是有效；4）管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

?在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。

?一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。

?今天許多受過高等的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。

?世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。

?有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。

?作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：1）知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間；2）重視對外界的貢獻(xiàn)；3）善于利用自己或他人的長處；4）集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；5）善于做有效的決策。

2.掌握自己的時(shí)間

?計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。

? 時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。

? 時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。

? 對于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會有很大的差別。

?身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會有很多時(shí)間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往也越大。

?每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。

?管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。

?要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。

?知識工作者對其上級主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。

?如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會。

?一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。

?人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒有想到他們將來要管理組織。

?東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。

?如何診斷自己的時(shí)間：1）記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情況，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記；2）做有系統(tǒng)的時(shí)間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。

?有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。

?可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果；2）哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果；3）找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動，例如開發(fā)時(shí)無需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會議記錄。

?人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。

?需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。

?如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”；2）人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)；3）會議太多也是組織不健全的一個(gè)因素；4）信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。

?一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。

?應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來應(yīng)對危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。

?管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動人的事件。

?我們需要開會的原因：1）每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)；2）因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。

?一個(gè)人人都隨時(shí)開會的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織。

? 管理者的時(shí)間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。

?一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。

?對時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動態(tài)調(diào)。

3.我能貢獻(xiàn)什么

?大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。

?一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

?管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。

?一般機(jī)構(gòu)對成效的要求分為以下三個(gè)方面：1）直接成果；2）樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。

?管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。

?作為一名知識工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。

?在面對機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員時(shí)，你應(yīng)該提出下面的問題：為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？

?所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。

?在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。

?有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：1）互相溝通；2）團(tuán)隊(duì)合作；3）自我發(fā)展；4）培養(yǎng)他人。

?信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。

?會議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會議中能得到什么，也需要知道會議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。

?重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。

4.如何發(fā)揮人的長處

?充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共通完成任務(wù)。

?管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

?對于一個(gè)人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。

?有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。

?人本能的會將其一切資源都用于某項(xiàng)活動、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。

?一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。

?過多考慮人的短處，會影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

?一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。

?卓有成效的管理者在用人時(shí)，會考慮以下原則：1）不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。一個(gè)職位，如果先后由兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，那么著肯定就是一個(gè)常人無法勝任的職位，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)；2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時(shí)，其置為的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)該能成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。

?如果需要評價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。

?某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。

?當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?）某人其實(shí)不行，不過是管理者沒有對其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司；3）本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問題掩蓋住了。

?只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。

?當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會影響他發(fā)揮其長處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。

?用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。

?用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。

?有效的管理者經(jīng)常問：我的上司究竟能做些什么？他曾經(jīng)有什么成就？要使他發(fā)揮長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？

?人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。

?協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。

?有效的管理者會發(fā)掘機(jī)會，他會問自己：我到底能做些什么？

?在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會。

?管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。

5.要事優(yōu)先

?管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時(shí)間。

?一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。

?人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要務(wù)上。

?由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

?有些人一事無成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間，有效的管理者對時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余，而不可不足；2）一般的管理者總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。

?管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。

?所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動和決策。

?昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。

?一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。

?有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。

?一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。

?我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。

?大多數(shù)公司或者組織對其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場上維持下去。

?決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。

?在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。

?我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：1）重將來而不重過去；2）重視機(jī)會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。

?大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。

?優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。

?要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

6.決策的要素

?管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個(gè)組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

?卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。

?管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。

?一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。

?卓有成效的管理者在解決問題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。

?決策的五個(gè)要素：1）確實(shí)了解問題的性質(zhì)；2）確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限；3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件；4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動；5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。

?我們遇到的問題可以分為以下幾類：1）真正經(jīng)常性的問題；2）雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題；3）真正偶然的特殊事件；4）首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

?真正偶然的例外事件少之又少，一旦發(fā)生時(shí)，我們需要自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？

?我們在決策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：1）誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；2）誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3）對某些根本性問題的界定似是而非；4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

?一位有效的決策者碰到問題時(shí)，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。

?一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。

?有效的管理者所做的決策一般不會太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長時(shí)間，而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和來解決經(jīng)常事件。

?一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是一個(gè)疏懶和無效的人。

?所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。

?關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會有任何結(jié)果。

?世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

?如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動，那么你必須明確回答以下問題： 1）誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？2）應(yīng)該采取什么行動？3）誰采取行動？4）這些行動應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？

7.有效的決策

?決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

?有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生；常來自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。

?有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù)；他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。

?有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。

?有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。

?管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

?正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。

?管理者應(yīng)該重視反面意見，因?yàn)椋?）唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜；2）反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；3）反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。

?有效的決策者會采取行動或者不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。

?決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。

?大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。

作者：李勝攀